Каденции в канбане что это
Что такое Канбан-метод – максимально коротко
Максимально коротко о Канбан-методе, его основные термины и области применимости.
1. Что такое Канбан-метод?
Канбан-метод – это метод улучшения вашей работы. Чем бы вы ни занимались, есть гипотеза, что практики Канбан-метода позволят вам делать вашу работу еще лучше. С позиции Канбана это значит, что вы будете лучше попадать в ожидания заказчика.
Канбан, как инструмент в IT-менеджменте был представлен Дэвидом Дж. Андерсоном в компаниях Microsoft (2005) и Corbis. А широкое распространение и название, как метод, получил в 2007 году.
2. Канбан-метод и Канбан Тойоты – это одно и то же?
(Самая большая карточка). Не совсем так. Канбан на заводах Тойоты – это бережливое производство, определяющим принципом которого является понятие “точно в срок”. Канбан, как термин в управлении, действительно пошел от Тойоты. В переводе с японского это слово означает “сигнал” или “карточка”. На автомобильных заводах такие карточки использовались, чтобы передать информацию с одного этапа на следующий о том, сколько и каких деталей потребуется.
Давайте разберем короткий пример. Нам нужно сделать три автомобиля “точно в срок”. Это значит, что мы точно заранее можем определить, сколько нам потребуется деталей на определенных этапах, и начинаем с конца вытягивать необходимое количество деталей для создания этого автомобиля, отвечая на вопросы: “Сколько литров краски нам потребуется?”, “Сколько колес?”, “Сколько двигателей?” и так далее. Таким образом, мы не создаем излишки запасных частей в виде остатков и экономим на складах, логистике и прочих издержках.
Канбан-метод тоже придерживается понятия “точно в срок”, но в отличие от заводов Тойоты здесь речь идет об интеллектуальном труде. Иными словами, код программиста или идею маркетолога нельзя пощупать и увидеть обычному человеку, пока он(она) не превратится в конечный продукт или сервис. Таким образом, Канбан-метод используется для визуализации потока интеллектуальной работы и сокращения количества этой незавершенной работы. За счёт этого достигается равномерная и предсказуемая скорость оказания услуги конечному потребителю.
3. Можно ли использовать Канбан-метод не в IT?
Да. Канбан-метод подходит для визуализации потока любой творческой и интеллектуальной работы. Но гораздо эффективнее использовать его через призму сервисной парадигмы. Посмотрите на то, что вы делаете, как на сервис. Через какие стадии проходит работа, чтобы сервис был оказан? По каким критериям вы поймете, что сервис оказывается в соответствии с ожиданиями Заказчика? Это отправная точка в применении Канбан-метода. Канбан-практики называют эту точку “начните с того, что есть сейчас”.
4. Канбан – это как Скрам?
Нет. Скрам – это фреймворк с жесткими правилами и границами. Вы можете использовать разные инструменты и методологии внутри Скрама, но если вы отказались от чего-то обязательного в Скраме, он уже не может считаться Скрамом. Канбан – это метод, инструмент с набором практик и принципов. Вы можете использовать все практики, часть практик или не использовать их вообще. В Канбане нет строгого понятия, что есть Канбан, а что не есть Канбан. Однако, разумное использование практик может существенно помочь вам сделать сервис максимально качественным и соответствующим ожиданиям клиентов. Подробнее об отличиях Scrum и Kanban.
5. У Канбана есть ценности?
Да. Их девять: прозрачность, баланс, сотрудничество, клиентоориентированность, поток, лидерство, понимание, согласие, уважение.
6. Вы написали о принципах Канбана. Какие они?
У Канбана действительно есть базовые принципы, которые еще называют принципами управления изменениями:
Так как Канбан-метод живет в сервисной парадигме, он придерживается ее принципов:
7. А что за практики в Канбане?
Это непосредственно практические приемы, которые мы используем для улучшения нашей работы и повышения качества сервиса.
8. О, каденции! Что такое каденции в Канбане?
Каденция – термин из музыки. В контексте Канбан-метода она обозначает ритм. Каденциями называют регулярные встречи, которые еще являются петлями обратной связи. Регулярность задает ритм, с которым течет поток работы. Каденций семь:
9. Я что-то слышал про классы обслуживания. Что это?
Канбан использует классы обслуживания для того, чтобы повысить приоритет определенным типам работ, заказчикам или нивелировать такое воздействие на бизнес, как стоимость задержки. Стоимость задержки – это недополученная прибыль или понесенные издержки из-за не вовремя оказанных услуг. Рассмотрим влияние стоимости задержки и соответствующий класс обслуживания на примерах:
10. Что на счет метрик? Как померять эффективность работы сервиса?
У Канбан-метода есть метрики, которые позволяют ответить на вопросы: какие проблемы в потоке работы, какая пропускная способность у сервиса, какое время выполнения, какое время разрешения блокировок, какое время цикла и по каким типам распределяется работа? Все это позволяет менеджеру сервиса принимать решения о развитии и улучшении качества сервиса на основе накопленных данных.
11. С какими проблемами сталкивается Канбан при внедрении?
Основная трудность – это объяснить людям на всех уровнях ценность практик Канбана: визуализации и ограничения незавершенной работы. Из-за того, что люди не видят объем интеллектуального труда, им сложно понять, какой нагрузке они подвергаются. А ведь мозг, к примеру, такая же мышца, как и бицепс. Представьте себе тренажерный зал: вы приходите и видите вес на штанге: “Так, это слишком мало. А сейчас – слишком много. А вот это в самый раз!” С мозгом нужно работать точно также: “Вот эта – большая задача, а эта – маленькая, да и вообще как-то много я на себя взвалил. Ограничу-ка я нагрузку”. Когда на всех уровнях мы делаем сквозную визуализацию потока работы и ограничиваем количество незавершенной работы, мы создаем вытягивающий принцип для интеллектуального труда и делаем равномерный поток его результатов для наших клиентов.
12. А какие есть программы для Канбан-метода?
Их тоже много. Перечислим только профессиональные, разработанные специально под метод. Наше сердце отдано российской разработке Kaiten. Кроме нее есть еще TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit и другие.
13. И в каких компаниях уже используется Канбан-метод?
Среди российских это Альфа-Банк, Хоум Кредит Банк, Почта-Банк, Додо Пицца, HeadHunter, Clever и другие. Из иностранных: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb’s, Siemens, Tupalo. Этот список можно продолжать долго.
14. Есть еще что-то важное?
Да. Напоследок хотелось бы отметить важность двух ролей в Канбан-методе. Это менеджер сервиса поставки (service delivery manager) и менеджер сервиса запросов (service request manager). Первый отвечает за устранение препятствий в потоке поставки. Второй – за управление потоком запросов к сервису от множества заказчиков. Очень важно, чтобы эти две роли были партнерами и работали в паре.
Не Скрамом единым: где и как применять Канбан-метод
22 Ноя 2019
Это седьмая, финальная статья из цикла «Введение в Agile». В ней мы расскажем о Канбан-методе: инструменте, который позволяет плавно улучшать процессы в организации, повышая их прозрачность, скорость и предсказуемость. В статье описана область применения Канбан-метода, его выгоды и ограничения, основные принципы работы поточных систем и 6 практик Канбан-метода.
Предыдущие публикации этой серии:
Для кого полезен Канбан-метод
Эта статья для вас, если вы хотите применять гибкие подходы, но понимаете, что запустить в вашей организации Скрам нереалистично, или если вы не работаете над созданием нового продукта, а выполняете повторяющиеся процессы, отдельные задачи и поручения.
Канбан-метод сформировался в 2007 году как инструмент для определения и улучшения процессов, связанных с интеллектуальной активностью. Например, Канбан-метод можно применять в сфере экспертных или креативных услуг (управленческий консалтинг различных направлений, дизайн, брендинг и т.п.), разработке физических или программных продуктов, документации и пр.
Выгоды Канбан-метода
Канбан-метод позволяет повысить прогнозируемость количества задач, которое сотрудник или подразделение может выполнить за фиксированный промежуток времени. Точная настройка процесса поможет равномерно распределить работу между специалистами на разных этапах за счет устранения «заторов», то есть скопления задач на одном из участков работы, и повысить согласованность действий. Визуализируя текущий подход к работе, Канбан-метод позволяет увидеть слабые места и проблемы в процессе, выступая, таким образом, как катализатор организационных изменений.
Ограничения Канбан-метода
Поскольку Канбан-метод не ограничен определенной областью применения и содержит минимальное количество правил, лучше говорить не об ограничениях, а о возможных сложностях, с которыми организации сталкиваются при внедрении этого метода улучшения процессов.
Требование визуализировать процесс «как он есть» зачастую вскрывает проблему, которая заключается в разном понимании структуры и шагов процесса его участниками. Детальная фиксация всех инструментов приоритизации задач, отслеживания прогресса и взаимодействия требует времени, внимания и терпения. Для того, чтобы приступить к улучшению процесса, нужно иметь точку опоры, то есть общее понимание участниками текущего состояния этого процесса.
Если вы стремитесь внедрить Канбан-метод в команде или подразделении, очень важно, чтобы все сотрудники и руководители разделяли и соблюдали правила канбан-системы. Переход на Канбан-метод – это тоже изменение, и необходимо удостовериться, что команда понимает текущие проблемы и готова меняться. Руководителям придется перестроиться и согласовать свои методы распределения задач с принципами вытягивающей системы.
Поточные системы
Канбан-метод представляет выполняемую в организации работу как набор сервисов. Сервис – это процесс, в котором задействован один или несколько участников, и который выполняет работу по созданию нематериальных продуктов. У каждого сервиса есть заказчик – сторона, формулирующая потребность или требования к сервису и принимающая выполненную работу. Канбан-метод направлен на определение и улучшение сервисов, которые создают ценность для заказчика.
Структура сервиса изображается как ряд последовательных этапов, через которые проходит задача («рабочий элемент») слева направо. Чтобы такая поточная система стала канбан-системой, должны выполняться три условия:
Источник изображения: «Канбан. Краткое руководство». Дэвид Андерсон, Энди Кармайкл
Правила ограничений на количество незавершенной работы (WiP-лимиты) образуют вытягивающую систему: «вытягивание» задач в систему происходит тогда, когда другие задачи оказываются выполнены, и у системы появляется возможность взять в работу новые задачи.
6 практик Канбан-метода
Канбан-метод формулирует 6 шагов, которые необходимо последовательно пройти для улучшения процесса:
1. Визуализируй
Необходимо визуализировать текущую структуру процессов. Итоговый результат должен содержать признаки канбан-системы (WiP-лимиты, точки принятия обязательств и поставки), а также формализованные правила работы процесса «как есть». Канбан-метод не предписывает, как должна выглядеть канбан-доска. Помимо столбцов вы можете включить в нее горизонтальные строки для различных типов задач (классы сервисов).
2. Ограничивай количество незавершенной работы
Введение и соблюдение WiP-лимитов заменяет систему проталкивания на вытягивающую систему, в которой работа над новыми элементами начинается только по завершении (или выбрасывании) предыдущих задач. Чрезмерное количество частично завершенных работ экономически неэффективно, увеличивает время производства и не позволяет организации оперативно откликаться на потребности заказчиков.
3. Управляй потоком
Поток задач в канбан-системе должен способствовать увеличению ценности, минимизировать время производства и повышать предсказуемость процесса. Необходимо постоянно контролировать процесс, выявлять узкие места (скопление задач на одном этапе) и заблокированные задачи (выполнение которых блокируют внешние факторы).
4. Делай правила явными
Канбан-система должна содержать правила распределения задач, критерии готовности и перехода с этапа на этап, критерии выбора новых задач и использование классов сервисов. Правила могут различаться для различных этапов процесса.
5. Внедряй циклы обратной связи
Канбан предусматривает 7 способов получения обратной связи, или каденций. Каденции – это регулярные совещания и проверки, приводящие к эволюционным изменениям и эффективному предоставлению сервисов. Важно выбрать оптимальную частоту каденций: слишком частые проверки могут привести к внесению изменений до того, как стал понятен эффект от предыдущих изменений. А если проверки проводятся слишком редко, низкие показатели будут сохраняться слишком долго. Канбан-метод предлагает проводить следующие каденции (подробнее о каждой из них читайте в книге «Канбан. Краткое руководство». Дэвид Андерсон, Энди Кармайкл)
6. Улучшайтесь совместно, эволюционируйте на основе экспериментов
Канбан-метод не предписывает конкретных действий, которые необходимо выполнить для улучшения вашего процесса. По результатам работы выдвигайте гипотезы о том, что можно улучшить в процессе, проверяйте свои предположения на практике и делайте выводы.
Масштабирование Канбан
Канбан-метод применим не только для персональной работы или в команде. Сфера его применения очень легко расширяется на уровень подразделений и всей организации.
Рост в ширину. Вы можете удлинить жизненный цикл рабочих элементов, объединив два сервиса. Например, сервисы проработки идей и реализации идей можно объединить в один сервис: тогда мы сможем понять, что происходит с идеями, после того, как они одобрены к реализации, и наоборот, какой путь проходят идеи до того, как будут переданы в реализацию.
Рост в высоту. Любое описание продукта обычно состоит из нескольких уровней. В Agile, например, общее видение продукта может быть разделено на крупные блоки – «эпики». Каждый эпик состоит из нескольких пользовательских историй. Когда пользовательская история берется в работу, она делится на задачи. Канбан можно использовать на каждом из этих уровней независимо от масштабов систем и действующих в них правил. Обычно выделяют четыре уровня:
Рост в глубину. Если каждая задача в канбан-системе имеет свой жизненный цикл, то определенный этап на канбан-доске верхнего уровня можно детализировать на отдельной канбан-доске более низкого уровня. Это позволит не перегружать деталями верхнюю доску, сохраняя при этом контроль на более детальном уровне.
Резюме
Канбан-метод позволяет визуализировать и ускорить любой процесс интеллектуальной деятельности с помощью шести простых шагов: фиксации состояния процесса «как есть», установления ограничений на количество незавершенной работы, выявления узких мест в процессе и регулирования его с помощью WiP-лимитов, установления правил работы в процессе, внедрения циклов обратной связи и постоянного улучшения на основе экспериментов.
Узнайте больше о метриках процессов и примерах применения Канбан-метода на тренинге ICAgile Certified Professional.
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:
Каденции в канбане что это
Данная статья является продолжением цикла публикаций о прото-Канбан системах.
Что это такое
Командный Канбан с развязанными каденциями и постоянным WIP-лимитом – форма прото-Канбан системы уровня зрелости 2 из KMM
Для чего нужен
Данная форма прото-Канбана в явном виде применяется на практике довольно редко в силу отсутствия простой визуализации в JIRA (до недавнего времени. Сейчас проблема визуализации WIP-лимитов в JIRA успешно решается с помощью плагина Jira-Helper). Не смотря на это, командный Канбан с развязанными каденциями и постоянным WIP-лимитом можно можно довольно успешно использовать для команды, которая раньше использовала Скрам.
Как устроен
У данной формы есть две характерные черты. Первая – это единый постоянный лимит на этапы “Сделаем” и “В работе”. Вторая – частота пополнения может не соответствовать частоте поставки (речь о красной и зеленой стрелках – они обозначают разную частоту пополнения и поставки).
Первая помогает команде постепенно уйти от временных рамок спринта. Поначалу команда берет какое-то единое количество задач в работу, как и прежде на планировании спринта. Цель – взять столько задач, чтобы хватило до следующего пополнения. Но потом она понимает, что вовсе не обязательно придерживаться постоянного лимита на всю длину каденции. Лимит на пополнение можно сделать более гибким, учитывая и другие факторы системы. Например, не ждать следующего пополнения, а сделать это раньше.
Вторая помогает команде принять тот факт, что время выполнения по разным типам задач не ограничивается единым циклом системы. Есть более длинные задачи, есть более короткие. У каждого типа работы может быть своё время выполнения. Например, дефекты исправляем за день и сразу устанавливаем, пользовательские истории ждут приёмки с более долгим циклом установки.
Со временем система становится более гибкой и проще подстраивается к ожиданиям заказчиков.
Пример использования
На рисунке 2 приведен пример командного Канбана с постоянными WIP-лимитом. Раньше данная команда использовала элементы Скрам-фреймворка в работе: планирование спринта, обзор спринта, ежедневный Скрам.
Но в какой-то момент руководитель осознал для себя, что нет жесткой необходимости в двухнедельных спринтах. И стал постепенно отходить от этой практики.
Как работают развязанные каденции
В команде по-прежнему есть отдельная встреча по планированию (прото-пополнение очереди «Сделаем» – зеленая стрелка на рисунке 1) и отдельная встреча по обзору того, что команда сделала (красная стрелка на рисунке 2). Но эти встречи не привязаны к жесткому таймбоксу. Они могут сдвигаться или отменяться по необходимости. Например, когда в команде есть задачи в колонке «Сделаем», необходимость во встрече по планированию отпадает.
Как работает постоянный WIP-лимит
Несмотря на то, что в каждой колонке установлены WIP-лимиты, руководитель смотрит на общее количество задач в системе. Для него это важный параметр при планировании работ, который остался еще со времен Скрама. Так он примерно планирует количество задач, которые нужно сделать до следующего пополнения.
Отдельно стоит отметить, что колонка Blocked не учитывается в общем WIP-лимите. Это не канонический случай, а контекстуальное решение менеджера команды.
Заключение
Командный Канбан с развязанными каденциями и постоянным WIP-лимитом – довольно редкий зверь в мире Канбан-систем в силу отсутствия инструментов визуализации в JIRA.
На сегодняшний день есть плагин Jira-Helper для браузера Chrome, позволяющий настроить отображение постоянных WIP-лимитов. Поэтому данную форму можно использовать для команд, желающих улучшить процессы в Скрам-командах с помощью Канбан практик.
Данная форма прото-Канбана довольно гибкая в применения, поэтому позволяет снизить сопротивление у команд, привыкших к Скрам-фреймворку.
Командный Канбан с развязанными каденциями и постоянным WIP-лимитом можно использовать, как стабилизирующую практику при переходе на уровень зрелости ML2.
Подробно пример из этой формы разбирается на онлайн-тренинге Team Kanban Practitioner.
На этом у меня всё. Следующая публикация – последняя в данном цикле. В ней я расскажу об агрегированном командном Канбане.
С вами был Игорь Филипьев, руководитель школы Канбана.
За ревью спасибо Евгению Степченко (Telegram – @StepEv).
Подпишитесь на ежемесячную рассылку
Один раз в месяц вам будет приходить письмо с новыми публикациями и новостями школы. Никакого спама. Честно!
Как использовать Канбан для удобной работы не только менеджеров, но и программистов
Канбан — методология управления, которая используется примерно в 10 раз реже, чем Scrum, но от этого не становится менее интересной. В ее основе лежит представление процесса всей организации, как набора взаимосвязанных сервисов, которые в конечном итоге являются сервисом для конечного потребителя.
Канбан особенно легко внедряется начиная с топ-менеджмента и прекрасно комбинируется с теорией ограничений, изложенной в книге «Цель» Элияху Голдрата. Канбан выбирают для себя отделы техподдержки, системные администраторы, и даже менеджеры по персоналу и бухгалтеры, тесно работающие с IT.
Одной из основных отличительных черт являются принципы внедрения Канбана: «Начните с того, что имеете, визуализируйте процесс, договоритесь об эволюционном изменении процессов».
Заметьте, что речь идет не о том, чтобы громогласно объявить о внедрении Канбана, а лишь о том, чтобы эволюционно менять процессы в сторону улучшения. Наверное, вы подумали: «Звучит не страшно. Кто же от такого откажется?». И тем не менее, добиться заметных результатов с точки зрения бизнеса без серьезных изменений не выйдет.
Следом за невинной фразой «давайте договоримся об эволюционном изменении процессов» может поступить много разных предложений. И если внедряющий Канбан достаточно опытен, это все пройдет весьма аккуратно. Ниже описаны выгоды, ради которых стоит внедрять канбан, и практики, которые можно использовать для улучшения процессов.
Никто не научит программистов программировать быстрее с помощью этих методов, естественно. Но большую часть времени задачи скорее лежат в очереди или блокируются по тем или иным причинам, а иногда просто оказываются забытыми в гуще недоделанных дел. С наведением порядка в задачах канбан справиться вполне может.
Выгоды внедрения
В наше время, когда интерес к слову Agile, мягко говоря, перегрет, ее может и не предполагаться изначально. Но все-таки, даже если это было затеяно с целью выполнить поручения, из внедрения все еще можно извлечь пользу.
1) Канбан создан для того, чтобы увеличить прозрачность процессов внутри организации
Как часто происходит, что люди не понимают, как устроены процессы в той части компании, с которой им приходится взаимодействовать, но которая выполняет другую функцию? Например, как много маркетологи знают о работе программистов? А программисты о работе маркетологов?
Незнание устройства процессов другого подразделения часто вызывает иллюзии и пренебрежительно отношение к труду других, в таких условиях становится сложнее наладить контакт, и отделы могут даже превратиться во враждующие государства.
2) Канбан помогает бороться с «многозадачностью» в самых плохих ее проявлениях
Где-то на курсах учат «эффективных менеджеров», которые потом делают сами и советуют другим если задача не превышает 5 минут, отложить то, что ты делаешь прямо сейчас и сделать короткую задачу, чтобы навсегда избавиться от маленького балласта, а потом вернуться к основной, но самые догадливые заказчики начинают представлять каждую задачу как сверхмаленькую и требующую такого приоритетного подхода.
3) Канбан позволяет больше не заниматься оценкой сроков выполнения конкретной задачи
Вместо этого предполагается использовать статистические методы. Представьте себе, что вы измеряете диаметр сечения водопроводной трубы и скорость потока, а не занимаетесь предсказанием, как быстро конкретная капля(пусть даже помеченая синим красителем) пролетит через трубу из точки A в точку B.
Полезные инструменты, делающие Канбан эффективным
В отличие от Scrum, внедрение которого сопряжено с целым рядом ритуалов, внедрение Канбана происходит гораздо более плавно и незаметно. Однако оно также дает меньший экономический эффект в первое время, так как простая доска, какой бы красивой она не была, все еще не является внедренным Канбаном.
Канбан-доска
Канбан-Доска организации в целом и связанные с ней доски более низкого уровня для подразделений. Является важным аттрибутом, но ее наличие еще не гарантирует наличие гибкого мышления и наличия какой-либо методолоии в управлении организацией. Много внедрений в России заканчивается на этой стадии, впрочем также можно увидеть много внедрений скрама, из которых успели заработать только спринты.
Инструкция по внедрению:
1) Определите, через какие состояния реально проходит ваша типичная задача. Вариант «гнев, отчаяние, торг, депрессия, принятие», конечно, не принимается, но звучит поразительно часто.
Например, это могут быть такие столбики для общего IT-процесса(стратегический уровень):
В очереди | В работу | Анализ | Проектирование | Дизайн | Разработка | Тестирование | Выкладка
Или такие(для выделенного подразделения UX-дизайнеров):
В очереди | В работу | Макет | Прототип | Верстка | Передано в разработку
И вторая доска может быть расшифровкой слова «Дизайн» в первой доске, когда одна карточка на большой доске выглядит, как много мелких подзадач на дизайн в технической.
Физическое перемещение карточек по доске вместо электронного варианта дает определенное удовольствие, хотя и доставляет неудобства, особенно распределенным командам. Через 2-3 недели, когда вы поймете, какие именно состояния бывают у ваших работ на самом деле, можно перейти к электронному варианту.
Ограничение на количество работ в процессе. (WIP Limit)
Эта практика является важнейшей частью Канбана и без нее экономический эффект достижим с гораздо меньшей вероятностью. В практике автора внедрение лимита всегда происходит с серьезным сопротивлением, так как ограничение на задачи в каждом статусе воспринимается интуитивно как органичение прав и свобод трудящихся, что на самом деле конечно не так.
Как внедрить:
1) обсудите завалы недоделанных задач(если они есть) и примите решение с ними бороться;
2) введите ограничение на самый заваленный столбец и только на него;
3) как только мы начинаем уделять особенное внимание какой-то части процесса и ликвидируем «завал» в этом месте, то самым узким местом станет другой участок производства, найдите новое самое узкое место и поставьте ограничение и на этот столбик
(даже если для этого вам придется убедить смежное подразделение тоже обзавестись канбан-доской, почему нет);
4) последовательно внедрите и ужимайте ограничения по столбикам досок, связанных с нужным вам процессом, но не до такой степени, чтобы люди сидели без работы просто из-за введенного правила, небольшой целесообразный запас работ в любом статусе должен оставаться.
Инициатива по внедрению этой практики лучше всего принимается от самих исполнителей, ее почти невозможно внедрить «сверху», но она того стоит. Коучу достаточно легко подговорить ее использовать людей, показав ее преимущества на игре-симуляции Канбана.
SLA — Service level agreement, или соглашение об уровне сервиса
Несмотря на то, что название переводится как соглашение, на самом деле это элемент статистики, говорящий о том, как быстро в среднем раньше выполнялись задачи и позволяющий в связи с этим построить реалистичные ожидания.
Но, в отличие от статистики, этот уровень может включать небольшой запас при сообщении его внутренним или внешним заказчикам.
Внедрение
1) Подсчитайте статистическими методами, сколько времени в среднем проходит от постановки задачи в очередь заказчиком (внутренним или внешним). А также, в какой временной промежуток уложились наиболее быстрые 10% (назовем его X), и в какой уложились только 90% (назовем его Y). Подсчитайте также время Z для «долгостроев», сколько времени занимали самые длинные задачи.
2) Возьмите Х и прибавьте к нему Y, и вы получите реалистичные сроки выполнения 90% задач, даже если заказчики будут «набегать» со срочными поручениями, которые не могут ждать указанный срок и будут отодвигать ваши задачи. Скажем по секрету, что они наверняка приходят со срочными задачами и сейчас тоже в особом порядке. Автору известны случая «внутренней коррупции», где нарушение приоритетов стоило чашку кофе или шоколадку, некоторые рассказывают о реально заплаченных деньгах.
3) Договоритесь с заказчиком(не имеет значения, внутренним или внешним) о том, что в штатной ситуации задача обрабатывается за время X+Y, и лишь 10% задач могут выполняться крайне долго по тем или иным причинам вплоть до времени Z.
Классы сервисов
На самом деле мы немного схитрили, рассказав вам о классах сервисов на пару абзацев выше, но не назвав их. Это название звучит слишком сложно и местами пугающе, но сам подход является важнейшей частью внедрения Канбана для обеспечения гибкости в работе со внутренними и внешними заказчиками.
Как внедрить?
Обсудить эту возможность, написать официальное письмо и добавить разделение строк на доску, оно обычно называется Swimlines, и если в Jira с этим проблем не было в старой версии, то в Asana кажется без дополнительных скриптов это невозможно.
Роль Менеджера запросов(SRM)
В материалах по Канбану авторы изредка честно говорят, что эта роль нужна скорее для того, чтобы не увольнять Product Owner при переходе со скрама, но и в этой позиции (SRM) нет особенной нужды, если нет проблем с получением заданий от заказчика. Эта роль может быть полезна тем командам, которые страдают от отсутствия «единой точки входа» в продуктовых компаниях. Тогда этот человек может устанавливать формальные политики и разбираться с входящей очередью, но это точно не предполагается как работа на полную ставку. Как вариант, можно иметь одного реквест менеджера на несколько команд, и превратить в него бывшего менеджера проектов или руководителя группы разработки(в общем того, кто в новом процессе остался без лишней работы).
Роль Менеджера поставки(SDM)
Service delivery manager — гораздо более сильная роль, и в нее чаще всего ставят именно менеджера проектов, как того, кто нужен изначально, чтобы дела доводились до конца. При наличии деливери менеджера в большинстве случаев роль реквест менеджера практически не нужна, хотя формально они вместе обеспечивают двоевластие, реквест менеджер занимается теми задачами, которые еще не решили, нужно делать или нет, а деливери менеджер теми, которые уже точно нужно делать и доводить до конца.
Каденции. Различные встречи с изменяемой под процесс периодичностью
Таких встреч в канбане много, даже слишком много. Различные встречи от ежедневных до встреч планирования поставок и и планирования наполнения очереди(аналог планирования спринта в скраме).
Ежедневная «летучка» standup
На стендапах в отличие от скрама обсуждаются гораздо более приятные для исполнителей вопросы. Не нужно вспоминать мучительно, что же ты делал вчера, достаточно вместе со всеми посмотреть на доску и определить, что мешает каждой задаче справа налево перейти правее, и чему может помешать она
Operations Review
Как при работе не уйти в формализм и следование правилам в ущерб продукту?
В этом очень помогает проведение встречи Operations Review, отличающейся от аджайл-ретроспектив тем, что рассматривает процессы в организации в целом, чтобы не заниматься локальной оптимизацией на встречах ретроспектив каждой команды, так как в соответствии все с той же теорией ограничений локальная оптимизация скорее вредит эффективности организации, чем помогает ей.
Предсавьте себе инженеров техподдержки, которые без увеличения штата и других внешних признаков наличия проблемы все более и более эффективно и быстро отвечают нарастающему числу жалующихся пользователей, но поскольку им нужно отвечать быстро, не передают полученную информацию в команду разработки. Представить такое не сложно, такое происходит в техподдержках огромного числа российских и зарубежных компаний. Как бы эффективно, быстро, и красиво они не отвечали, если они не сигнализируют об источнике проблемы, то проблему сложнее обнаружить и исправить, а им будет все сложнее сравляться с нарастающей нагрузкой.
Планирование поставки
На этой встрече, которая не обязана происходить ровно раз в 2 недели, а происходит ровно тогда, когда есть какие-то проблемы с поставкой или неопределенность, например, в маркетинге, можно провести ревью того, что более готово к завершению и выбрать те задачи, которые являются более приоритетными на ближайшую поставку.
Наполнение бэклога
Честно говоря, особой необходимости в этой встрече у подопечных команд автора никогда не было, скорее была проблема в его переполненности из-за большого количества заказчиков, но тем не менее необходимость этой встречи легко понять тем, кто когда-либо делал продукт с нуля и помнит свежезаведенный например проект в Jira. На подобной встрече можно создать совместно наиболее приоритетные задачи в масштабах продукта или даже организации. С декомпозицией на технический уровень прекрасно справятся уже инженеры.
Метрики
Существует стандартный набор метрик продукта: выручка, прибыль, ARPPU(average rate per paying user), чуть более нелюбимая ARPU(average rate per user, которая учитывает выручку в пересчете на всех пользователей, а не только платящих) и другие. Эти метрики очень полезны для любого процесса в продуктовой компании, немного другие, но весьма схожие — для аутсорсной. Но это конечно касается стратегического уровня.
На уровне функциональных подразделений важно внедрить те метрики или их косвенные проекции, которые действительно направят процесс в нужное русло. И это не всегда среднее количество задач, выполняемых в день, или время, за которое задачи делаются в среднем. Хотя эти метрики по умолчанию предлагаются в канбане, процесс априори должен подстраиваться под нужды конкретного внутреннего и внешнего заказчика. Только так компания сможет стать набором взаимосвязанных сервисов друг для друга с целью оказания сервиса конечному клиенту.
Взаимодействие с управлением продуктом
Профессия менеджера продукта сродни работе стартапера, с той только разницей, что у менеджера продуктов есть только зарплата и, если повезет, процент от прибыли, а вот у стартапера зарплаты нет, но зато потенциальная прибыль принадлежит ему полностью(или в доле с партнерами).
Менеджеры продуктов существуют в компании для того, чтобы развивать отдельные продукты, заботиться о повышении их прибыльности и в принципе причинять добро своим клиентам, через решения реальных проблем реальных людей, а не реализации очередного набора задумок генерального директора, у которого к тому же может быть уже давно закончилась фантазия или никогда не было особого видения именно для этого направления.
Менеджеры продуктов являются владельцами бюджетов и формируют стратегию, включая виды сервисов, оказываемых клиенту и зарплатные бюджеты на реализацию задуманного. Менеджеры продуктов определяют ключевые метрики, которые должны достигнуть продукты. Подразделения могут быть в прямом подчинении у менеджера продуктов, а также возможна традиционная матричная структура, что гораздо хуже для управляемости и повышает нагрузку на коммуникации отдельных людей(руководителей отделов, пытающихся заниматься ручным управлением).
Менеджер продуктов может спроектировать нужный ему процесс и задать нужные ему метрики. Он может выборочно использовать скрам или канбан или даже fast waterfall на разных участках своего процесса, ведь в конечном итоге любая методология — лишь способ достижения цели.
Кросс-функциональные команды
Вы можете использовать кросс-функциональные команды в скраме. Вы можете даже использовать кроссфункциональную скрам-команду, как ячейку общей канбан-структуры организации.
Но не стоит прямо противопоставлять канбан скраму и спешить заменять одно другим. Канбан лучше всего подходит подразделениям-сервисам, а не кросс-функциональным «боевым» командам, каждая из которых может все от маркетинга до техподдержки.
В кросс-функциональных командах лучше не разделять работы по разным типам и не создавать противостояние в духе «эта задача еще не в моей колонке», в подразделениях же с одинаковой функцией сотрудников и большим количеством однотипных задач этот подход покажет себя хорошо с меньшими усилиями.
И снова про доску, которую многие по ошибке принимают за сам канбан
Как сделать так, чтобы программиста, тестировщика или любого другого инженера больше не дергал менеджер или любой представитель смежных подразделений с вопросом «когда будет готово?»
Достаточно научить людей читать доску и ставить задачи на доску. Ведь в представлении многих канбан = доска, хотя это на самом деле не так.
Обычно внутренние заказчики приходят в восторг, а если показать им команду в которой используются все вышеперечисленные методы, а некоторые из них даже внедряют канбан у себя в подразделении, если им нравится результат, не дожидаясь никаких требований сверху, что дает возможность запустить канбан в качестве вирусной методологии управления внутри средних по размерам организаций.
В практике автора даже был случай потери клиента, так как канбан «довнедрял» себя сам силами начавших его подробнее изучать специалистов, и генерального директора отстранили от ручного управления процессами, чем он при этом остался доволен.