Контр оффер что это
Контроффер – реанимационный подход к удержанию сотрудников
Если вы приняли решение бороться за ценного члена команды, действуйте решительно и промедления.
При наличии у ключевого сотрудника оффера попытка HRа удержать его контроффером –это уже практически попытка оживить «умирающего». Это все сильно напоминает реанимационное мероприятие. Чаще всего такие попытки, к сожалению, неэффективны, поскольку у сотрудника уже есть созревшее осознанное решение. И принял он его не в один день, а шел к нему, несколько раз взвешивал все за и против, не спал ночами, мучился, оценивая все перспективы. То есть он уже переступил черту и точка возврата практически пройдена.
В такой момент вернуть сотрудника может только очень смелый контроффер. Это должно быть лучшее предложение и в плане новой роли, карьерного роста, а также и в отношении уровня дохода. Причем все условия контроффера должны случиться сразу, а не в перспективе.
Больше шансов изменить решение об уходе, если у успешного сотрудника еще нет оффера, а есть только решение поменять компанию или руководителя, или занимаемую роль, или уровень дохода, то есть сбежать от обстоятельств, в которых работать по какой-то причине некомфортно. В этой ситуации важно разобраться с первопричиной и устранить ее.
У нас в кадровой компании были подобные кейсы, когда мы удерживали ключевых сотрудников, изменив бонусную схему, роль или команду, в которой он работал. Но это большая и сложная работа по мотивации сотрудника, его психологической поддержке и целеполаганию, в которую были вовлечены и руководитель, и HR, и даже генеральный директор. Эти сотрудники работают и в настоящее время, продолжая быть эффективными и результативными. Все договоренности в таких случаях были зафиксированы в дополнительном соглашении к трудовому договору или в подписанной с двух сторон бонусной схеме.
Хорошая ли практика принимать на работу ранее уволившихся сотрудников? В некоторых компаниях существует запрет на найм «бывших» работников, но в ManpowerGroup к этому другой подход. Мы понимаем, что сотрудники могут устать, перегореть или иметь потребность посмотреть рынок, получить опыт в других компаниях. Это естественно. Если мы по-прежнему видим в нем потенциал, наличие нужных нам компетенций и знаний рынка, мы выходим на переговоры и предлагаем бывшему сотруднику «контроффер». Такой хантинг бывает особенно удачным, поскольку приобретенный новый опыт сотрудника в сочетании со «старым» опытом дает быструю адаптацию и высокую эффективность при минимальных временных затратах.
Гораздо более эффективным инструментом удержания является карьерный диалог с сотрудником и обсуждение планов его профессионального и карьерного роста. Для этого нужно как можно чаще беседовать с сотрудником о том, где и кем он себя видит не только в долгосрочной, но и в краткосрочной перспективе. В таком случае отношения между руководителем и сотрудником более открытые и доверительные, планы сотрудника, его ожидания, недовольство текущей ролью, уровнем заработной платы известны заранее и с этим можно и нужно работать, чтобы не получать в один прекрасный день заявление на увольнение по собственному желанию. Или хотя бы быть готовым к нему и подготовить преемника.
Ольга Гуляева, HR директор ManpowerGroup Russia & CIS
Контроффер:
принимать или отказаться?
У вас случалось так, что вы находите привлекательную вакансию
(а в случае с IT, рекрутер находит привлекательным вас), проходите ряд этапов отбора, получаете оффер, сообщаете об уходе начальству, а тут бац….и вы получаете встречное, еще более привлекательное предложение?
Что делать? Согласиться или решительно покинуть компанию ради новых возможностей? Разбираемся в вопросе в статье.
Получается, контроффер стоит принимать?
Если вас все устраивает в вашей работе, но вы бы хотели повышения, попробуйте поговорить с вашим руководителем. Ваше сообщение о переходе на новую работу и дальнейшее принятие контроффера могут рассматриваться как удачный шантаж.
Не советуем доводить до таких разговоров: спокойно сообщите о своих потребностях, и возможно вы получите прибавку и сохраните хорошие отношения с компанией.
Зачем мне предлагают контроффер, если я подорвал доверие?
Встречное предложение со стороны вашего работодателя является хорошим решением, если вы точно знаете, что ваша компания глубоко ценит вас как специалиста, а вы, в свою очередь, полностью довольны работой и контроффер в полной мере удовлетворил ваши потребности.
Кроме того, если компания переживает не лучшие времена, возможно вам стоит повременить с поиском новой работы хотя бы до тех пор, пока все не устаканится, и вы будете уверены, что не нанесете вашим уходом серьезный ущерб компании?
Уходя уходи: почему не стоит принимать контроффер
Привет, Хабр! Меня зовут Женя Остроумова, и я рекрутёр_ка. Сегодня поговорим с вами про контрофферы.
Об авторе статьи: Jan Tegze, автор книги Full Stack Recruiter и Talent Acquisition Leader с большим опытом в полном цикле подбора персонала. Эксперт в международном рекрутменте, поиске, HR-брендинге, маркетинге, инновационных сорсинговых техниках. Jan выступает автором и создателем Sourcing.Games, SourcingTest.Online, Recruitment.Camp. А ещё он блогер, который считает, что рекрутмент – это крутая сфера деятельности.
Больше о Jan Tegze:
От переводчика: «Со мной как с «тыжрекрутёркой» регулярно советуются друзья. Некоторые из этих диалогов похожи друг на друга как две капли воды и выглядят примерно так:
– Женя, помоги? Я не знаю. У меня есть крутой оффер от интересной мне компании. Они классные, у них крутой проект, всё «с нуля», стек очешуительный! А люди, люди какие!
– Так. Но?
– Но я пришёл с заявлением к своему начальнику и спустя 1,5 часа разговоров вышел из кабинета с прибавкой, перспективой развития собственного проекта внутри компании… но без подписанного заявления на увольнение.
– О-хо-хо. И в чём душевные терзания?
– Ну блин! СЛОЖНО! Крутой, конечно, оффер мне сделали и те, и другие. Но с другой стороны – меня и тут, оказывается, ценят и любят. Жень, как мне теперь лучше отказать тем другим чувакам?
– (Женя закатывает глаза).
Случаи, которые то и дело происходят с моими друзьями на их нынешней работе называются «Удержание». А предложения начальников о прибавке и каких-то там ещё плюшках – это контроффер.
Контрофферы, дорогой Хабр, вещь спорная и в большинстве случаев не самая хорошая. И, чтобы быть более убедительной, я перевела статью умного человека на эту тему. Потому что мои други не первые и не последние, кто ведётся на сомнительные манипуляции начальства».
Всё больше компаний задумываются о разных инструментах для удержания сотрудников, потому что это дешевле, чем найти новых. Поиск и найм сильных работников – это долго и дорого. Крутые спецы все реже появляются на «рынке» в свободном доступе. Да ещё и за твоими работниками гоняются все, кому не лень. На этом фоне появляются разные инструменты удержания, и один из них – выставление контрофферов текущему сотруднику, когда тот подумывает уйти.
Контроффер: схема, причины, следствия
Представим себе обычного программиста Васю. Вася работает в компании X. Однажды, он сходил на собеседование в компанию Y и получил от них оффер. Вася приходит к своему начальнику и сообщает об имеющемся оффере в компании Y. В ответ его начальник в компании X делает встречное предложение и пытается уговорить Васю остаться в X. Вот это встречное предложение и называется контроффером.
Обычно в контрофферах пересматривают оклад, бонусы, премии, проекты, роли и прочее (разумеется, в приятную для сотрудника сторону).
Почему делают контрофферы? Три гадких причины для удержания
Манипуляция работодателя и как её распознать
Что произойдёт, когда вы сообщите о своем уходе работодателю? Прежде всего у вашего начальства будет шок, что вы вообще задумались об уходе. Вас будут расспрашивать о том, почему вы несчастливы и какие есть проблемы.
А потом начнут удерживать.
Главный вопрос, который вы должны себе задать: действительно ли предложенный контроффер решает все ваши проблемы и недовольства на текущем месте работы?
И еще несколько важных вопросов:
Нас и здесь неплохо кормят
Мысль остаться на текущем месте всегда заманчива. Однако существуют исследования говорящие, что подобные решения могут негативно сказаться на вашей карьере. Заявив о желании уйти и рассказав об оффере с «рынка», вы уже скомпрометировали свою лояльность в глазах вашего босса или, по крайней мере, некоторых людей в компании. А значит, если что-то пойдёт не так, и начальству нужно будет кого-то увольнять, начнут именно с вас.
Накинем ещё на вентилятор:
Что делать, если вы всё-таки решили остаться?
Работать ещё лучше. Важно помнить, что ваша попытка уйти никем не будет забыта сразу. И вам нужно будет работать в два раза усерднее, чтобы вернуть доверие работодателя и команды.
Очень редко встречное предложение оказывается успешным в долгосрочной перспективе. Как уже говорилось выше, исследования показывают, что вы уйдёте в течение 6–12 месяцев. Основные причины, по которым вы начали искать новую работу, снова появятся, и/или ваш нынешний работодатель не сможет выполнить все обещания, которые дал вам во встречном предложении.
У вас уже была причина, почему вы хотели уйти с текущей работы. Есть что-то большее, что вы хотели бы получить от вашей работы и вашей карьеры. И это что-то, чего у вас сейчас нет. И из воздуха на текущем месте оно не появится.
Каждый контроффер отличается от другого. Но, в конце концов, это ведь ваша карьера!
Если сотрудник пришёл раньше и сказал, что думает уходить, то нет ничего плохого в том, чтобы как-то попробовать разобраться в ситуации, разрешить проблемы и сохранить чудесные отношения.
В моей рекрутёрской практике я помню только одного кандидата, который отказался от стороннего оффера в пользу предложения внутри своей текущей компании и потом не уволился в течение полугода. Этот человек полностью сменил специализацию и ушёл из мобильной разработки в сторону бекенда. Остальные случаи, к сожалению, подтверждали приведённую статистику.
Но как предупредить такие ситуации? Как прийти к начальству с какими-то проблемами? На эти вопросы я обычно отвечаю так: нужно регулярно разговаривать ртом. Сейчас в IT много обсуждают формат бесед 1:1. И вот они как раз помогают».
Контроффер. Оно того стоит?
Гром среди ясного неба – вы получили заявление об увольнении от ключевого сотрудника. Сказав про себя пару-тройку нецензурных слов, вслух удаётся произнести только «Почему?» Тут выясняется, что конкуренты предложили вашему специалисту и зарплату повыше, и должность покрасивее, и плюшки повкуснее. Если вы ни при каких обстоятельствах не можете платить зарплату аналогичного уровня или придерживаетесь установки «незаменимых нет», то всё просто – прощаетесь и желаете удачи. А вот если есть возможность поторговаться за тело, душу и мозг сотрудника…
Контроффер – всегда спорная тема. В первую очередь потому, что она идёт рука об руку с двумя главными стереотипами. Первый, со стороны работодателя: если человек принял решение уйти, он всё равно это сделает, как его ни удерживай. Второй, со стороны работника: даже если примешь контроффер, тебя всё равно скоро уволят «в связи с утратой доверия». Так стоит ли овчинка выделки? Что можно предпринять, чтобы не доводить дело до контроффера? И существует ли «правильный» контроффер?
С человеческой точки зрения мотивы обеих сторон предельно понятны. Почти любой человек хочет зарабатывать больше, развиваться профессионально и/или делать карьеру и работать в максимально комфортных условиях. Если этого не получается достичь на нынешнем месте, то надо поискать в других местах. Любой руководитель более-менее чётко представляет себе последствия увольнения хорошего специалиста, а тем паче начальника отдела или топ-менеджера: время и деньги на поиск и обучение замены, провалы в проектах, пока новичок входит в курс дела, возможная потеря некоторых клиентов и т.д. Тем не менее, почему-то почти всегда переговоры «у порога» происходят не с открытым забралом, а с фигой в кармане. Каждая сторона пытается понять, какие цели на самом деле преследует другая, и как не остаться в итоге у разбитого корыта.
Аргументы за контроффер
Аргументы против контроффера
Что обычно становится предметом контроффера
Почему увольняющиеся сотрудники принимают контроффер
Почему увольняющиеся сотрудники отказываются принимать контроффер
Сергей Пак, генеральный директор JobHelp : «Мне кажется, что контроффер – это лишь временная мера. Так как если сотрудник хочет остаться в компании, он сначала подойдет к руководству все обсудить, а не будет ставить перед фактом увольнения. Если вам сделали контроффер, то принимать его не стоит – лояльность компании к человеку так или иначе теряется. Я в целом против контрофферов. Если сотрудник решил увольняться, лучше искать ему замену и найти того, кто будет гореть желанием работать в компании и выполнять поставленные задачи».
Ольга, директор по маркетингу и продажам : «Когда я увольнялась со своего первого места, где проработала 5 лет, мне сделали контроффер. Сразу нашлись и дополнительные деньги, и возможность дать мне должность ведущего специалиста, с чем меня динамили уже года два. Но я его не приняла. Во-первых, слишком много накопилось претензий к нынешнему работодателю, а во-вторых, я уже пообещала через две недели выйти на новое место.
Тем не менее, впоследствии я два раза уговаривала своих подчинённых остаться. В полном соответствии со статистикой они проработали несколько месяцев и всё равно ушли, но это были очень нужные мне несколько месяцев. В первом случае меня назначили возрождать отдел продаж после того, как из него уволились все, от прошлого начальника до офис-менеджера. Одного из продавцов я уговорила остаться, что помогло нам обеспечить преемственность всех процессов и не распугать клиентов. В другой раз хотела уволиться девочка-маркетолог по состоянию здоровья. Я предложила ей перейти на работу на полставки, она согласилась, и так мы дотянули до выхода ещё одной сотрудницы из декретного отпуска».
Константин, главный редактор : «По моему опыту все эти контрофферы бесполезны. Даёшь деньги, новые интересные обязанности (потому что им так хочется расти и развиваться), предлагаешь стать заместителем – воодушевления сотрудника хватает на неделю-две, а потом наблюдаешь всё ту же кислую мину, поджатые губы и недовольство всем вокруг себя. Одним словом, они сами не знают, чего хотят, но уверены, что лучше там, где их ещё нет.
С другой стороны, я сам когда-то остался в нынешнем холдинге именно благодаря контрофферу. Я был журналистом-обозревателем, у меня категорически не складывались отношения с руководителем, и к тому же я подисписался. Полное профессиональное выгорание и, как следствие, заявление об увольнении. Тогда мне предложили стать редактором направления, а со временем повысили до главного. То решение об уходе было спонтанным и абсолютно на эмоциях, возможность сменить круг обязанностей и выйти из подчинения человека, которого я не уважал как профессионала, всё исправила».
Среди HR-специалистов бытует мнение, что контроффер – это крайняя мера, свидетельствующая о том, что работа с персоналом в компании провалена, есть сбои при получении обратной связи, нет системы кадрового резерва и т.д. Потому что хороший руководитель узнает о недовольстве сотрудника какими-либо условиями задолго до этого момента.
Сергей Пак : «Наверное, не соглашусь, так как сотрудник может решить увольняться в связи с желанием сменить сферу, вид деятельности и т.д. А чтобы предотвратить увольнение ценного сотрудника, нужно постоянно с ним общаться на предмет того, все ли его устраивает, показывать ему, насколько он полезен для компании»
Почему сотрудники не приходят к руководству со своими проблемами и пожеланиями
Казалось бы, чего проще: заглянуть в кабинет к начальнику и попросить повысить зарплату, приведя пару-тройку аргументов в свою пользу? Но для многих это совсем непросто. А для некоторых настолько непросто, что легче пройти 10 раундов собеседований и сменить коллектив, чем один раз попросить надбавки. Почему?
Есть категория сотрудников, которые считают, что нормальный работодатель должен сам, по своей воле, индексировать зарплату как минимум раз в год на размер инфляции. Ещё должен сам мониторить рынок труда на предмет средних затрат по отраслям и опять же проводить соответствующую индексацию. А если он заставляет сотрудников унижаться и выпрашивать деньги, должности и прочие блага, то ну его к лешему, другого найдём.
Есть категория руководителей, с которыми разговаривать о прибавке к зарплате категорически невозможно – все аргументы сотрудника они отвергают как нелепые. Ну и что, что инфляция, это неделовой разговор. Ну и что, что принёс компании несколько десятков миллионов, это не только твоя заслуга. Ну и что, что на hh.ru аналогичным специалистам обещают по 100 тыс. руб. Вот когда лично за тебя будут готовы столько заплатить, тогда и придёшь. Пришёл с оффером на 120 тыс.? Шантажист, негодяй, предатель!
Есть компании, где не принято высказывать любое недовольство условиями работы. Потому что велик риск, что тебя сразу запишут в «сбитые лётчики» и при первой возможности постараются исправиться от сотрудника с якобы недостаточной мотивацией.
В принципе многие работники считают, что в ответ на любое требование изменить статус-кво они могут услышать: «Что-то не устраивает? Где дверь, знаешь». Тогда придётся или проглотить гордость и остаться, или действительно уволиться. Поэтому лучше заранее обеспечить себе запасной аэродром.
Только если доверительные отношения приветствуются и самим руководителем, и отделом персонала, и корпоративной культурой компании, возможен конструктивный диалог о пересмотре условий работы.
Как сделать «правильный» контроффер:
Одним словом, несмотря на стойкое предубеждение против контроффера как работодателей, так и работников, бывают ситуации, когда контрпредложение оказывается выгодным для обоих сторон, и человек ещё долгие годы трудится на благо компании, благодарный, что когда-то ему пошли навстречу. Поэтому каждую ситуацию нужно рассматривать индивидуально, отказавшись от стереотипов.
Чаще же бывает так, что контроффер напоминает ситуацию, когда жена сообщает, что хочет подать на развод, а муж ей говорит: «Не пори горячку, любимая, давай я сегодня же повешу те полочки, которые уже два года обещаю прибить».
Честный подход к управлению людьми, или Почему я никогда не делаю контрофферы
К сожалению, в условиях жёстких бизнес-целей честность иногда отодвигается на второе место. Осознанно занижают зарплаты, рисуют заведомо недостижимые карьерные перспективы, с помощью ловких манипуляций провоцируют на переработки, которые ничем не компенсируются. Мы так не делаем принципиально. И это не донкихотство, а вполне осознанное решение, которое вполне можно обосновать прагматически. В этой статье мы поговорим о честности на примере контрофферов. Надеюсь, в результате станет понятно, почему я считаю их крайне вредной затеей.
Дисклеймер: Яндекс очень большой и разный, и я описываю здесь только принципы, принятые в разработке Яндекс.Здоровья. Уверен, что коллеги из других подразделений могут не разделять мои (довольно радикальные) убеждения и не видят ничего зазорного в том, чтобы удержать хорошего человека, сделав ему контроффер.
Пару слов о себе. Я CTO в сервисе Яндекс.Здоровье, отвечаю за всю его техническую часть: разработку, тестирование, эксплуатацию и т. д. Сервис растёт стремительными темпами, мы активно расширяем команду, собеседуем технарей (разработчиков, тестировщиков, админов) и в большом количестве приглашаем их на работу. Время от времени случается, что хорошие кандидаты отказываются от подтверждённого ими на словах оффера. В большинстве случаев, расспросив кандидата, мы узнаём, что на текущей работе ему или ей сделали встречное «предложение, от которого нельзя отказаться», и оно звучит вкуснее и интереснее, чем наше.
Эта практика считается нормальной. И действительно, можем ли мы осуждать работодателя, желающего удержать ценного сотрудника любыми средствами? Однако сам я никогда так не делаю. В этой статье попробую объяснить, почему.
Сформулирую три условия и правила работы в команде, которые позволяют оставаться честными даже в непростых ситуациях. В качестве примера расскажу, как эти правила работают, когда у меня самого есть искушение сделать контроффер.
Итак, три правила: адекватное вознаграждение, частая синхронизация целей и ожиданий и полная обратная связь.
Адекватное вознаграждение
Тут всё просто. Важно, чтобы уровень заработной платы (включая премии и прочие плюшки) был соразмерен пользе, которую приносит человек, и не был занижен или завышен. Можно очень легко проверить, адекватно ли вознаграждение в команде. Я называю это «тест на публичность». Давайте представим, что случится, если зарплата будет публично озвучена. Будет ли непонимание со стороны коллег? Появятся ли (пусть даже незаданные) вопросы вида «Почему у Пети меньше, чем у Васи?». Если таких вопросов не появится, значит, вы всё делаете правильно.
Конечно, иногда бывают случаи, когда мы хантим Васю из соседней компании по «двойным тарифам». И зарплата у него получается в полтора раза больше, чем у Пети, который работает уже долго. Но я как руководитель десять раз подумаю, прежде чем сделать такой оффер Васе. А если сделаю, значит Вася действительно столько стоит (в текущей ситуации). И мне не стыдно будет смотреть в лицо Пете, рассказывая, почему Вася получает в полтора раза больше него. Важно учитывать, что нам, например, могут быть остро нужны разработчики, и мы готовы на любые вложения, лишь бы заполучить человека. Но это тоже надо понимать и не бояться сказать вслух.
Ещё один очень важный момент, про который все забывают: переплата в данном случае будет нечестной по отношению не только к Пете, но и к Васе. Если человек «переплачен» на входе, то ожидания от его работы у меня будут соответствующие. И тут тоже возникает множество проблем. Например, оценка работы Васи будет ниже, чем оценка работы Пети, а условный «карьерный рост» переплаченного сотрудника практически стопорится на то время, пока он не «догонит» уровень своей зарплаты. Да и потом «осадочек остаётся».
На самом деле, переплата — тема совершенно отдельной статьи. Тут есть, о чём поговорить и поспорить. Главная мысль — проверяйте уровень зарплаты ваших ребят «тестом на публичность». Полезно.
Думаю, что про недоплату писать смысла особого нет. Скажу только, что самое мерзкое из действий руководителя — уверять сотрудника, которому недоплачивают, что «он именно столько и стоит». Никакой мотивации, горящих глаз и больших побед в такой команде ждать смысла не имеет. Возможно, сработает в конторах с рабочим днём с 9 до 18 и объяснительных из-за опозданий на 15 минут. У нас — точно не сработает, да мы так и не умеем.
Частая синхронизация целей и ожиданий
Руководитель должен понимать, чего хочет сотрудник: большего дохода, более интересных задач, большей ответственности. Сотрудник должен видеть, как и что ему нужно сделать, чтобы достичь своих целей. Или (это про честность) осознавать, что в данной команде в данный момент времени части этих целей достичь не удастся. Но тогда такие цели должны быть вербализованы и их стоит периодически обговаривать.
Очень важное замечание: явно обсуждаться должны не только ожидания руководителя от сотрудника, но и ожидания сотрудника от работы (и от руководителя). В какую сторону хочет расти сотрудник? Изучать новые технологии? Управлять командой? Увеличивать уровень дохода? Это тоже рост, хотя многим почему-то стыдно это признать открыто — у нас не принято быть меркантильным. Кстати, некоторые просто хотят делать свою работу так, чтобы им никто не мешал. Это тоже нормально. Очень важный момент — добиться доверия между руководителем и сотрудником, чтобы обсуждать такие вещи без налёта социально-желаемых ответов и сомнений в духе «Ну не могу же я прямо сказать, что мне больше нравится руководить, чем писать код!». По моему опыту, далеко не все программисты готовы свои желания озвучить, и приходится догадываться по намёкам, жестам и прочим не слишком вербальным проявлениям. Так будет всегда и со всеми. Единственный универсальный (и очевидный) совет руководителю — прокачивайте эмоциональный интеллект.
Ну и, думаю, не нужно напоминать о важности периодических встреч один на один. Руководитель обязан (я редко использую это слово, но сейчас — правильный момент) периодически встречаться со своими подчинёнными и разговаривать с ними.
Очень часто приходится слышать следующее: «У нас и так есть встреча сервиса, на которой все могут задавать вопросы», «Если захотят — сами спросят» или ещё что-нибудь подобное. Первое не работает вообще — чтобы обсуждать на общей встрече личные проблемы, надо быть отмороженным экстравертом (типа меня). Второе тоже в общем случае работает только с небольшим количеством самых активных ребят. Большинство будет страдать молча и возмущаться в курилках и на кофепоинтах. Всё это вредно, поскольку даёт ложную уверенность, что вы знаете всё о вашей команде. Из-за такой уверенности вы можете пропустить не только момент возникновения серьёзных проблем с отдельными людьми, но и проблемы во всём подразделении в целом.
Ещё один классический вопрос, который возникает в этом месте: у меня 35 непосредственных подчинённых — если я буду разговаривать со всеми, кто будет делать остальную мою работу? И столь же классический ответ: 35 непосредственных подчинённых — это непорядок. Если нет формальной возможности выделить среди них более мелкие группы, просто назначьте наиболее ответственных ребят «неформальными руководителями» (например, в разработке есть отличное многофункциональное слово техлид) и делегируйте им общение один на один, а сами общайтесь с ними (в том числе по поводу агрегированной информации по команде). Ну и главное: не доверяйте работу с людьми ребятам с низким EQ, даже если они замечательные программисты. Иначе проблемы —а их будет много — всё равно придётся решать вам.
Полная обратная связь
Вернёмся к теме честности. Один из моих руководителей на периодической (надо отдать этому должное) встрече один на один говорил что-то типа «Всё хорошо, ты молодец». На следующем performance review я получил достаточно низкую оценку с большим количеством аргументов, почему она именно такая. Сказать, что я был весьма раздосадован — значит ничего не сказать. Даже несмотря на то, что я уже некоторое время не работаю в том подразделении, осадочек у меня остался до сих пор.
Если у руководителя есть вопросы к работе сотрудника, эти вопросы должны доноситься в максимально сжатые сроки. Но аккуратно. Важно понимать, что цель руководителя — не наказать сотрудника, а сделать так, чтобы он исправил свои недочёты. Если есть ощущение, что что-то не так — это надо обсудить. Если проблема видна, но не кажется очень серьёзной — о ней надо говорить, чтобы оперативно её исправить. Если проблема критичная — об этом тем более надо говорить. И о последствиях тоже. И, да, если человек отлично работает и вообще молодец — да, об этом тоже надо говорить.
Тут в очередной раз встаёт вопрос смелости и решительности руководителя. Не каждый готов сказать человеку в лицо, что тот работает плохо (и почему). Хвалить гораздо проще. И ещё один важный факт: требуется достаточно дипломатии, чтобы указать на недостатки в работе, которые необходимо исправить, не обидев сотрудника, но в то же время не заметая проблемы под ковёр и не преуменьшая их важность.
Есть одна классическая формула, когда у ребят что-то идёт не так: «учить — лечить — мочить». Разъяснение смысла этой (зачастую печальной) повести в трёх частях достойно отдельной статьи.
Каждый понимает эти три слова по-своему. Для меня «учить» — это рассказать, что именно идёт не так, почему это плохо и почему это надо исправлять с выработкой плана по исправлению (зачастую для разработчика достаточно одного пункта: «включай голову, когда занимаешься ») и проверкой, что всё улучшилось. Лечение — это попытки понять, почему обучение «не заходит», попробовать перевести, например, на другие проекты и т. д. Мочить… ну да, к сожалению, время от времени приходится.
Тут главное — не перепутать порядок. Например, наиболее частая проблема руководителя — сразу, минуя первый пункт, переходить к лечению. Или даже к наказанию — например, в парадигме «косячит — уволить».
В любом случае, все рассуждения о полноте обратной связи сводятся к следующему тезису: если вы довольны сотрудником, он должен знать, почему (это легко). Если вы недовольны — он тем более должен знать, почему (это гораздо сложнее).
Что не так с контрофферами
Вернёмся к контрофферам. Чтобы лучше представлять ситуацию, предположим, что ко мне пришла сотрудница по имени Ася и сказала, что уходит в другую компанию или в соседнюю команду. Будем считать, что Ася — хороший сотрудник, который не будет блефовать и шантажировать руководителя, чтобы выбить прибавку к зарплате (иначе контроффер точно не нужен). Что в этом случае делать мне как руководителю?
Все причины ухода можно условно разделить на два класса: уходят из текущей команды и уходят в новую команду. Рассмотрим их отдельно.
Ася уходит из текущей команды: скучно, бесперспективно, мало платят, неприятный климат.
В этом случае либо я не нашёл общего языка с Асей (что, учитывая всё вышеописанное, маловероятно и говорит о серьёзных проблемах с коммуникацией), либо — и такое тоже бывает довольно часто — я знаю о проблемах, но готов Асю отпустить. Проблемы не решаются легко или… мы ведь про честность — потеря Аси не настолько существенна для команды.
В любом случае поговорить с ней и узнать про проблему необходимо. Можно в качестве «контроффера» предложить решение проблемы (если вы честно верите, что её можно решить). Но это тоже не самый лучший вариант. Будем считать, что мы с Асей периодически обсуждаем, что её волнует. Если я до сих пор не решил проблему, про которую знаю и из-за которой (sic!) увольняются сотрудники, значит, либо я продолбал проблему (в этом случае обычно что-то делать уже поздно), либо решение проблемы очень сложное. Ещё один вариант — Ася не смогла донести до меня всю важность этой проблемы конкретно для неё. Это, пожалуй, самый неприятный случай. Но он говорит о плохой коммуникации между сотрудником и руководителем. И, скорее всего, эти проблемы в коммуникации проявятся многократно в разных других областях, в том числе критичных. Возможно, для неё самое правильное решение — принять оффер в новой компании, а для меня — отпустить её.
Ася уходит на новое место работы: большие перспективы, интересные проекты, большая зарплата, друзья позвали.
Тут говорить практически не о чем. Если ей предложили гораздо лучшие условия, чем нынешние, то смысла уговаривать её остаться нет. Единственное исключение — это когда я правда вижу потенциальные проблемы с новой должностью Аси и прямо про них говорю. Без манипуляций, которые очень хочется применить, но которые отравят дальнейшее взаимодействие с Асей. Статья про честность!
Опять же, не стоит забывать, что «по построению» сотрудник честно оценивается по своему уровню в рамках команды, постоянно общается с руководителем, озвучивает свои проблемы (или хотя бы имеет такую возможность) и понимает свои перспективы.
Важный момент: в команде могут быть, например, сферы ответственности, аналогичные тем, на которые переходит Ася. И туда уже долго и безуспешно ищут человека. Казалось бы, можно предложить эти сферы Асе — ситуация win-win. Но есть одно большое возражение: заметьте, что Ася предпочла уйти в другую команду прежде, чем выяснить возможности роста в своей. Такое поведение, скорее всего, прямо говорит об отсутствии качеств, необходимых для более ответственной позиции: доверия к руководителю, активности, лояльности, умения сформулировать потребности и смелости о них рассказать. Так что в любом случае отпускаем без сожаления и радуемся за коллегу.
Обсуждать вариант «Мне всё здесь нравится, но там дают плюс 100% к зарплате» тоже особого смысла нет. Понимаем, что у Аси есть семья, дети, родители, ипотека и радуемся за неё.
Ну и, напоследок, к вопросу про честность: я помню несколько случаев, когда сам помогал организовать переход отличных ребят из моей команды к коллегам. Я понимал, что им скучно, они засиделись и не видно, куда им расти.
И ещё одно дополнение. Не бойтесь потерять ключевых разработчиков. В большинстве случаев потеря быстро компенсируется. Если этого не бояться, то жить и работать становится гораздо легче и им, и вам. Но это тоже тема отдельной статьи…
Я не делаю контр-офферы, потому что:
P. S. Мир не чёрный и белый — всегда есть пограничные случаи и исключения из правил (работа с людьми — это, к сожалению, не математика). Так что какие-то специальные случаи могут из этой теории выбиваться. С радостью обсужу их в комментариях.