Контракт в психологии для чего он заключается

Психологический контракт

Джеймс Брайан Куинн

Психологический контракт можно описать как набор взаимных неписанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу ожидать от организации» и «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

Трудовые отношения в значительной степени управляются психологическим контрактом. Он выражает комбинацию мнений индивидуальных работников и их работодателя о том, что они ожидают друг от друга. Психологический контракт можно описать как набор взаимных и непрописанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. По утверждению Геста и соавторов (Guest et al, 1996), «он затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства». Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и управляют им. Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников. Понятие психологического контракта подразумевает, что существует непрописанный постоянно действующий набор ожиданий у каждого члена организации, менеджеров и других лиц в организации.

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу обоснованно ожидать от организации», «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

Аспекты трудовых отношений, подразумеваемые психологическим контрактом, включают, с точки зрения работника, следующее:

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

Как отмечали Гест и соавторы (Guest et al, 1996):

«В то время как ожидания работников остаются прежними — безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т.д., работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти блага. Напротив, они требуют от своих работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, в особенности меньше гарантий и более ограниченные перспективы развития карьеры».

Ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны как руководства, так и работников может оказаться неизбежным. Предотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, которое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работниками и группами.

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

Стратегии трудовых отношений

Стратегии развития трудовых отношений нацелены на:

В случае негативного психологического контракта, слабой приверженности и отсутствия доверия, ни одну из вышеперечисленных целей нельзя достичь быстро. Поэтому необходим стратегический подход, ориентированный на более долгосрочные цели и программы их достижения и признающий, что программы должны быть гибкими, т.е. способными быстро реагировать на новые обстоятельства.

Стратегии развития позитивного психологического контракта. К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления человеческими отношениями.

Конкретные практические действия, которые могут составлять стратегию, включают:

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно помнить, однако, что это непрерывный процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

Стратегия приверженности

Понятие приверженности передает чувство привязанности и верности. Приверженность — это относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Она формируется на основе трех факторов:

Приверженность — это состояние, при котором человек становится привязанным к убеждениям, которые поддерживают его действия и собственную вовлеченность. В привязывании человека к своим действиям важны три характеристики поведения: проявленность действий, степень необратимости результатов и степень добровольности совершения действий. Степень приверженности, которая важна для обеспечения поддержки организационных целей и интересов, можно повысить за счет участия работников в принятии решений о конкретных действиях.

Еще один ключевой вопрос — взаимная приверженность. Руководство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет подтверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гарантированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответствовать понятию взаимной приверженности.

Несмотря на указанные ограничения, трудно отрицать, что для руководства желательно определить стратегические цели и ценности. С точки зрения руководства, также важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии приверженности, нужно учитывать вышеперечисленные пункты. Во-первых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необязательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированности, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эффективности или усиления управленческого контроля. При определении ценностей важно не навязывать их работникам.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям. Стратегии должны определяться в широких терминах с заложенной в них возможностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценности должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффективности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сократить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организацией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффективность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в рамках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Наивно предполагать, что кампания по завоеванию приверженности «сердец и умов» полностью и быстро изменит поведение внутри организации. Однако можно с уверенностью сказать, что для организации лучше сделать все возможное в направлении, описанном ниже, для оказания влияния на поведение, поддержания достижения целей и позитивного восприятия базовых организационных ценностей. Правильным управленческим подходом было бы определение ожиданий в отношении целей и стандартов эффективной работы. Еще больший эффект приносит обсуждение этих целей и стандартов с работниками для формирования согласованного отношения.

Образование. Образование — одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понимания, например, управления всеобщим качеством. Цель программы — повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Развитие интереса к работе. Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, достижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования ответственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление вознаграждением. Процесс управления вознаграждением может служить для разъяснения индивидуальным работникам связи вознаграждения с достижением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

Стратегии развития климата доверия

Стратегия создания климата доверия является единственным базисом, на основе которого можно формировать приверженность. Слишком во многих организациях несоответствие между тем, что сказано, и тем, что сделано, подрывает доверие, порождает циничное отношение со стороны работников и является отражением противоречивости управленческой мысли. Доверие должно рассматриваться как социальный капитал — «фонд доброй воли» в любой социальной группе, которая позволяет членам группы сотрудничать друг с другом.

Значение доверия. Доверие, по определению Оксфордского словаря английского языка, — это убеждение в том, что на человека можно положиться. Альтернативное определение предложил Шоу (Shaw, 1997): доверие есть «уверенность в том, что те, от кого мы зависим, будут отвечать нашим ожиданиям от них». Эти ожидания зависят от «нашей оценки ответственности другого отвечать нашим требованиям». Идеальное состояние достигается редко, если вообще когда-либо достигается, однако оно действительно представляет картину эффективной организации, в которой, как отметил Томпсон (Thompson, 1998), доверие — это «результат хорошего управления».

Возрождение доверия. По мнению Херриота и соавторов (Herriot et al, 1998), если доверие потеряно, то для его восстановления требуется стратегия возрождения доверия, состоящая из четырех шагов:

Развитие организации с высоким уровнем доверия. Доверие — это результат хорошего управления. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и путем улучшения взаимного понимания ожиданий работодателей от работников и наоборот. Вопросы доверия не сводятся в конечном итоге к управлению людьми или процессами, а больше относятся к отношениям и взаимной поддержке, в период изменений.

Очевидно, что тип поведения, наиболее всего способствующий развитию доверия, характеризуется честным отношением руководства к работникам, стремлением менеджеров держать слово (выполнять сделку) и поступать так, чтобы слова не расходились с делами. В организациях, где сначала проповедуют определенные ключевые ценности (например, «люди — наш главный капитал»), а затем начинают их игнорировать, степень доверия будет низкой.

Иными словами, доверие создается, если руководство действует на основе принципов справедливости, равенства и стабильности, если политика прозрачна, если намерения и причины предложений или решений сообщаются как всему трудовому коллективу, так и работникам в индивидуальном порядке, если есть полная вовлеченность в развитие процессов вознаграждения, если взаимные ожидания согласованы через процесс управления эффективностью.

Неспособность удовлетворить эти требования полностью или частично, возможно, является главной причиной неэффективной работы многих схем оплаты по результатам труда.

Источник

Психологический контракт: от теории к практике

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 10

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Представлен обзор основных теоретических положений концепции психологического контракта. Рассматривается влияние трансакционных и отношенческих аспектов психологического контракта на поведение сотрудника в организации, его мотивацию, продуктивность и лояльность. Демонстрируются возможности применения методологии психологического контракта в практике управления персоналом.

В данной статье дан краткий обзор основных положений концепции психологического контракта, представленных в работах Д. Геста, Д. Геллера, Д. Мориссона, С. Робинсона, Д. Руссо, К. Уайлд-Бензони и др., а также показано, каким образом эти положения могут быть применены в практической деятельности кадровых подразделений.

Психологический контракт и мотивация сотрудника

Словарь управления персоналом. Трансакционные контракты (transactional contracts) содержат условия обмена, которые могут быть заданы в денежном выражении, носят конкретный характер, оказывают влияние на поведение сотрудника в краткосрочной перспективе и в значительной степени влияют на формирование лояльности персонала. Речь идет об отношениях обмена усилий работника на блага, получение которых связано с работой в конкретной организации.

Словарь управления персоналом. Отношенческие контракты (relational contracts) касаются условий, которые затрагивают отношения между сотрудником и организацией. Характеристиками этого типа психологического контракта являются:

а) стабильность: сотрудник обязуется оставаться в организации с твердым намерением делать то, что требуется, чтобы сохранить работу; работодатель стремится предлагать стабильную заработную плату и долгосрочную занятость;

б) лояльность: сотрудник обязуется поддерживать фирму, проявлять лояльность и приверженность к ее потребностям и интересам, быть хорошим «гражданином» организации; работодатель стремится поддерживать благосостояние и интересы работников и членов их семей [9].

На практике психологические контракты не могут быть строго разделены на трансакционные и отношенческие, поскольку в них присутствуют и те и другие аспекты (табл. 1).

Явные и неявные аспекты психологического контракта

Надежность
гарантий
занятости

Высокая
продуктивность
труда

Достаточно времени
и сил на личную
жизнь

Стабильность
отношений с
организацией

Хорошие отношения
в коллективе

Участие,
сотрудничество,
помощь коллег

Инициатива,
активность,
высокий
индивидуальный
вклад

Как работает психологический контракт? Сбалансированность психологического контракта обеспечивает оптимальное соотношение явных и неявных обязательств и ожиданий, которое, в свою очередь, приводит к выполнению обещаний обеих сторон трудовых отношений. Другими словами, в такой ситуации работники и работодатель удовлетворены друг другом и стремятся поддерживать свои отношения на действующих в настоящее время условиях.

Существуют три главных фактора, приводящих к нарушению психологического контракта [5]:

— справедливость в распределении, возникающая вследствие выполнения обязательств обмена, которые, как правило, отражены в конкретных монетизированных результатах;

— процессуальная справедливость, воспринимаемая как справедливость процедур, с помощью которых определяются результаты;

На рис. 1 показано, как в сознании работника происходит оценка его психологического контракта.

Переоценка отношенческого психологического контракта [5]

┌────────────────┐│Справедливость│┌─ ─┐┌─ ─┐│Справедливость ││ Движение в │

│ Запуск ├┤ в ├┤Нет Нет├┤ во ││ сторону │

│ переоценки ││распределении?│└─ ─┘└─ ─┘│взаимодействии?││транзакционного│

│ контракта │ │ │ Процессуальная│ │ Нет├─┴───────────────┘

При выполнении условий справедливости процесс переоценки отношенческого контракта завершается уже на первом этапе. В то же время те или иные нарушения могут приводить к формированию трансакционной направленности, когда ценностные компоненты социально-трудовых отношений уже не будут иметь большого значения для работника. И хотя отношенческие аспекты являются своего рода «буфером», сдерживающим до определенного момента влияние трансакционных составляющих, именно трудность преодоления расхождений в оценке сотрудником справедливости приводит к полной переоценке ожиданий, обязательств и обещаний, означающей зачастую разрушение не только психологического контракта, но и прекращение трудовых отношений.

В период организационных изменений психологические контракты играют все более важную роль в трудовых отношениях, особенно в крупных, ранее стабильных организациях, когда изменение целей компании может привести к развитию несоответствия в восприятии обязательств между работодателем и работником. Это происходит отчасти потому, что развитие психологического контракта является процессом, через который сотрудники делают попытки установить соглашение с организацией-работодателем в соответствии со своими собственными целями занятости [5].

Таким образом, по сути, функции психологического контракта состоят в том, чтобы обеспечивать предсказуемость и надежность трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в комплексе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют важное значение для продолжения гармоничных отношений между работником и организацией [6], поскольку выполненные условия и обещания приводят к формированию устойчивых позитивных ментальных моделей.

Возможно, многое из того, о чем говорилось выше, покажется слишком теоретизированным и имеющим мало применения на практике. Отчасти это так, ведь не случайно концепция, еще в 1960 г. представленная в работах К. Аргириса, Э. Шейна и других авторов, была почти забыта. Однако с середины 90-х гг. прошлого века отмечается возобновление интереса к психологическому контракту, связанное с рядом причин, как то:

2. Процессы организационных изменений, охватившие компании, стремящиеся сохранить или преумножить свои конкурентные преимущества. Требования к скорости адаптации и развития просты: побеждает тот, кто быстрее реализует инновации. Однако реорганизации приводят к тому, что к работникам предъявляются более высокие требования (например, к квалификации, профессиональной мобильности), а их заработок зависит от вклада и активности участия в преобразованиях на предприятии. Но самой серьезной проблемой становится отсутствие определенности в вопросах сохранения или утраты гарантий занятости, и тогда «сотрудники будут сами заполнять большие «психологические» пробелы в трудовом договоре, что создает реальную возможность возникновения расхождений между организацией и пониманием контрактных обязательств работником» [8].

3. Жизненный цикл и структуры организаций изменяются ускоренными темпами. Ежегодно множество компаний во всем мире ликвидируется, на их место приходят другие, срок существования которых трудно прогнозировать. Организации уменьшают количество уровней управления, сосредотачивая внимание на процессах, что означает сокращение возможностей для вертикального должностного роста и расширение горизонтальной, связанной с профессиональным развитием, карьеры. В результате работодатели уже не могут гарантировать пожизненную занятость, а работники выражают большую приверженность построению собственной карьеры, не обязательно в одной организации.

Все это требует более глубокого понимания и исследования процессов, происходящих в сфере трудовых отношений, необходимых для выработки эффективных кадровых стратегий и более гибких, а значит, более соответствующих современной ситуации кадровых политик. Поэтому далее мы покажем, как концепция психологического контракта может быть применена в практике управления персоналом.

Текучесть персонала как следствие

нарушения психологического контракта

Ожидания работника формируются задолго до прихода в организацию и определяются тем, как работник воспринял сведения о новом рабочем месте. Очевидно, что качество информации о вакансиях имеет большое значение для успешного найма персонала. Вместе с тем важно понимать, что именно восприятие работником обещаний организации на начальном этапе отношений занятости определяет их ключевые аспекты и то, к каким последствиям может привести расхождение этих обещаний и ожиданий в его повседневной работе. Поэтому «правильный» психологический контракт должен быть основан на предельно конкретном определении того, что ожидается от сотрудников и что они получат взамен от работодателя.

В книге М. Веллина показаны другие возможности использования контент-анализа для исследования психологического контракта при анализе политик найма персонала.

Психологический контракт страховой компании

│ Что ожидается от сотрудников │ Что сотрудники могут ожидать │

│Способность смотреть на привычные │Хорошая зарплата и справедливая │

│вещи под новым углом зрения. │система премирования. │

│ │Заработок зависит от индивидуальных│

│Способность быстро генерировать идеи │Работа в стабильной, большой и │

│творчество в коммерчески успешном │новые, интересные знакомства. │

│проекте, но и качественно выполнять │ │

│Готовность работать на сложных │Различные возможности развития, │

│проектах с большой долей │обучения и повышения квалификации. │

│Способность ставить высокие цели и │Отличные возможности карьерного │

│достигать их посредством грамотного │роста для каждого сотрудника │

Психологический контракт и организационные изменения

Как было показано выше, в период организационных изменений психологические контракты играют важную роль в регулировании трудовых отношений. Ниже мы представляем результаты исследования, проведенного нами на крупном промышленном предприятии, целью которого было исследование предпосылок и условий формирования кадровой политики при переходе от антикризисной программы к инновационному развитию, предполагающему масштабную техническую и технологическую реконструкцию производства.

В качестве основы для разработки методики исследования была выбрана концепция психологического контракта, в соответствии с которой проводился анализ кадровой политики предприятия и результатов регулярных социологических исследований лояльности персонала.

В докризисный период кадровая политика исследуемого предприятия, как и абсолютного большинства других предприятий отрасли, характеризовалась нацеленностью на привлечение квалифицированного персонала, непрерывное обучение и развитие, щедрой компенсационной политикой, масштабными социальными программами в области охраны труда, улучшения рабочих условий, сохранения здоровья сотрудников и членов их семей и др. Все это, безусловно, способствовало укреплению лояльности работников, свидетельствующей о том, что предприятие как работодатель в целом оправдывает их ожидания в социально-трудовой сфере.

Вследствие экономического кризиса предприятие было вынуждено отказаться от большей части гарантий и обязательств по отношению к своим работникам. Однако результаты социологических исследований 2009 г. показали, что даже в трудные времена работники понимают и осознают необходимость непопулярных мер, готовы переживать все сложности этого периода вместе с предприятием, демонстрируя высокий уровень доверия к высшему руководству и полагаясь на его способность преодолеть негативные тенденции. Мы пришли к выводу, что в период кризиса на исследуемом предприятии психологический контракт имел ярко выраженную отношенческую направленность, которая зачастую является следствием патерналистских социально-трудовых отношений, которые, впрочем, зачастую создают определенные препятствия на пути преобразований на предприятии в посткризисный период.

На основе анализа кадровой политики предприятия и данных опроса сотрудников, проведенного в 2010 г., мы выделили основные характеристики психологического контракта, которые приведены в табл. 3.

Психологический контракт на предприятия

Что предприятие ожидает
от сотрудников

Что сотрудники могут
ожидать от предприятия

Что сотрудники ожидают
сегодня (по данным опроса)

Понимание целей
бизнеса, готовность
переносить трудности
вместе

Обеспечение
гарантированной
занятости при условии
лояльности

Сохранение трудовых
отношений вне зависимости
от экономической ситуации,
т. к. другую работу найти
невозможно (предприятие
является градообразующим)

Повышение эффективности
бизнеса через высокую
отдачу персонала

Повышение гарантированной
части заработной платы

Добросовестное
исполнение трудовых
обязанностей,
ориентация на качество

Поощрение за
добросовестный и
эффективный труд
Обучение
Безопасные условия
труда

Гарантированное получение
премиальных выплат
Повышение квалификации,
получение новой профессии
за счет средств
предприятия
Оздоровление

Прозрачность в
управлении
предприятием,
построение
двухсторонних
коммуникаций

Открытый доступ к
информационным
ресурсам предприятия.
Получение обратной
связи от руководства.
Учет мнения работников
при решении важных для
предприятия вопросов и
проблем

Получать больше информации
о ситуации на предприятии.
Регулярно встречаться с
руководством предприятия.
В общении с
непосредственными
руководителями снизить
формальность

Соблюдение правил
внутреннего трудового
распорядка

Наказания за нарушения трудовой дисциплины,
хищения и нанесение ущерба предприятию

Мы сгруппировали реальные ожидания сотрудников по структуре трансакционных и отношенческих компонентов и рассчитали баланс психологического контракта на основе оценки его потенциала (табл. 4).

Баланс психологического контракта на предприятии

Условия психологического контракта

Повышение постоянной (гарантированной) части
заработной платы

Повышение квалификации, получение новой профессии за
счет средств предприятия

Оздоровление за счет предприятия

Трансакционный потенциал (Т)

Позитивное и заинтересованное отношение к предприятию
(«мне действительно не безразлична судьба компании»,
«это самая лучшая из организаций, где я мог бы
работать»)

Негативное отношение к предприятию (мое решение
работать на заводе является безусловной ошибкой)

Развитие персонала (обучение, кадровый резерв, оценка)

Характер взаимоотношений с непосредственным
руководителем («Общаемся только по производственным
вопросам, получаю инструктаж на выполнение работ» и
«руководитель знакомит на собраниях с локальными
нормативными актами, приказами, распоряжениями»)

Культурно-массовые или спортивные мероприятия

Отношенческий потенциал (О)

Результаты оказались весьма неожиданными: многократное преобладание трансакционных компонентов психологического контракта не компенсируется отношенческими составляющими, что не только плохо согласуется с инновационными управленческими политиками, но и, по сути, указывает на очевидную возможность явного или неявного усиления сопротивления персонала проводимым на предприятии изменениям.

Бесспорно, люди и организации нуждаются в стабильности и сохранении благополучия даже в изменяющихся условиях. При этом организации, гарантируя, что психологический контракт между работниками и работодателем носит позитивный характер, который при этом отвечает интересам работников и соответствует целям управления, помогает преодолеть любые негативные чувства, которые могут возникать у сотрудников вследствие изменений [4, с. 37]. Это означает, что формирование эффективной кадровой политики, поддерживающей инновационные процессы, должно быть сосредоточено на усилении отношенческих компонентов психологического контракта, которые связаны с комплексом таких мер, как развитие персонала, карьера на предприятии, справедливая оценка вклада каждого работника, доверие к менеджменту и линейному руководителю, чувство принадлежности и т. д.

Главным препятствием на пути инновационного развития предприятия является ориентация персонала на возвращение к благополучию докризисного периода, поэтому первоочередной мерой кадровой политики должно стать восстановление социальных гарантий до прежнего (докризисного) уровня. При этом условии все последующие этапы изменений будут сопровождаться значительно меньшим сопротивлением со стороны персонала, так как «статус-кво» традиционного для предприятия психологического контракта будет восстановлен, что устранит сами причины для недоверия и нарушения обязательств. Другими словами, предприятие может использовать кредит доверия своих работников, подкрепленный совместно пережитыми испытаниями в течение кризисного периода, только в том случае, если сможет восстановить все вынужденно сокращенные гарантии занятости. При этом при разработке кадровой политики необходимо стремиться к сбалансированности трансакционных и отношенческих аспектов психологического контракта между работниками и предприятием.

Применение психологического контракта для исследования степени соответствия действующей на предприятии кадровой политики и ожиданий работников обеспечило достаточно убедительную аргументацию в отношении необходимости перераспределения затрат на персонал в пользу социальных программ, поскольку без инвестиций в отношения с работниками предприятие вряд ли получит ощутимую отдачу от инвестиций в их развитие.

Психологический контракт и культура безопасного труда

Концепция психологического контракта находит самое разнообразное применение в сфере управления персоналом. Недавно мы использовали ее для исследования культуры безопасного труда в организации, деятельность которой основана на применении инновационных технологий, действие которых на организм человека еще не вполне изучено, а значит, любое нарушение требований техники безопасности может привести к тяжким последствиям для здоровья работников.

Цели,
политики и
процедуры
организации в
области
безопасного
труда

В целом я удовлетворен политикой моей организации в области
безопасности труда

Руководство ясно и конкретно разъясняет, каким образом и в
какой мере цели организации в области безопасности труда
имеют отношение к моей работе и личной жизни

Работа в области безопасности труда, проводимая в моей
организации, заставляет много времени уделять вопросам
безопасности, но является необходимой

В целом мои рабочие условия позволяют мне выполнять мою
работу безопасно

Безопасность
на рабочем
месте

Для безопасного труда мне предоставлено все необходимое

В своей работе я полагаюсь на свой опыт в том, что касается
безопасности труда

Риски в моей работе связаны с недостаточностью информации о
возможных негативных последствиях моих действий на работе

Для снижения рисков в моей работе необходимо больше
внимания уделять практической отработке навыков безопасного
поведения

Обучение
безопасному
поведению

При поступлении на работу я проходил обучение правилам
техники безопасности, которые помогли мне в опасной
ситуации избежать наступления негативных последствий для
моего здоровья

Безопасная работа дает мне возможность изучать и
использовать новые навыки

Поддержка
со стороны
руководителя

В вопросах безопасности труда мой руководитель является
примером

Мой руководитель регулярно напоминает сотрудникам правила
безопасной работы

В организации и в моем подразделении принято общее и
открытое обсуждение проблем в области безопасного труда

Я и мои коллеги готовы предложить более безопасные способы
работы

Информационные стенды и плакаты по вопросам безопасности
регулярно обновляются

Я считаю, что выполнение требований безопасной работы
является важнейшей обязанностью моей/моего руководителя

Я уверен, что моя безопасность в большей степени зависит от
того, как я/мои коллеги выполняют правила техники
безопасности

Я рекомендовал бы своим знакомым мою организацию как
безопасное место работы

Следствием невыполнения вами правил техники безопасности
может стать выговор/увольнение/отсутствие последствий

Ваша оплата труда учитывает степень риска для вашего
здоровья полностью/не учитывает

Я уверен, чтобы продвинуться по службе, я должен вести себя
так, чтобы мое поведение не становилось причиной несчастных
случаев или ухудшения состояния здоровья моего или моих
коллег

Результаты исследования стали важным обоснованием необходимости пересмотра действующей политики безопасного труда, и были разработаны меры в области оценки сотрудников, более эффективного использования обратной связи, усиления роли линейных руководителей в вопросах обучения работников безопасным приемам работы, формирования действенных стимулов к поддержанию культуры безопасности на предприятии.

2. Burns C. A Psychological Contract for Health & Safety // Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [Электронный ресурс]. URL: cipd. co. uk.

4. Du Plessis A., Hobbs A., Marshall R., Paalvast S. Human Resource Functions And Activities In The 21st Century To Attain Competitive Advantage // International Review of Business Research Papers. Vol. 4. June 2008. N 3.

5. Maguire H. The changing psychological contract: challenges and implications for HRM, organisations and employees / In: Wiesner, Retha and Millett, Bruce, (eds.) Human resource management: challenges & future directions. John Wiley & Sons Australia, Ltd., Milton, Australia, 2003. [Электронный ресурс]. URL: pdf4me. net.

6. Morrison D. E. Psychological contracts and change // Human Resource Management. 1994. N 33(3).

7. Rousseau D. M. Psychological Contract Inventory // Technical Report. [Электронный ресурс]. URL: andrew. cmu. edu/user/rousseau/0_reports/PCI. pdf.

9. Rousseau D. M, Wade-Benzoni K. Linking strategy and human resource practices: how employee and customer contracts are created // Human Resource Management. 1994. N 33 (3).

10. Wellin M. Managing the Psychological Contract: Using the Personal Deal to Increase Business Performance. Gower Publishing Ltd, 2007.

Источник