Контроффер что это простыми словами
Честный подход к управлению людьми, или Почему я никогда не делаю контрофферы
К сожалению, в условиях жёстких бизнес-целей честность иногда отодвигается на второе место. Осознанно занижают зарплаты, рисуют заведомо недостижимые карьерные перспективы, с помощью ловких манипуляций провоцируют на переработки, которые ничем не компенсируются. Мы так не делаем принципиально. И это не донкихотство, а вполне осознанное решение, которое вполне можно обосновать прагматически. В этой статье мы поговорим о честности на примере контрофферов. Надеюсь, в результате станет понятно, почему я считаю их крайне вредной затеей.
Дисклеймер: Яндекс очень большой и разный, и я описываю здесь только принципы, принятые в разработке Яндекс.Здоровья. Уверен, что коллеги из других подразделений могут не разделять мои (довольно радикальные) убеждения и не видят ничего зазорного в том, чтобы удержать хорошего человека, сделав ему контроффер.
Пару слов о себе. Я CTO в сервисе Яндекс.Здоровье, отвечаю за всю его техническую часть: разработку, тестирование, эксплуатацию и т. д. Сервис растёт стремительными темпами, мы активно расширяем команду, собеседуем технарей (разработчиков, тестировщиков, админов) и в большом количестве приглашаем их на работу. Время от времени случается, что хорошие кандидаты отказываются от подтверждённого ими на словах оффера. В большинстве случаев, расспросив кандидата, мы узнаём, что на текущей работе ему или ей сделали встречное «предложение, от которого нельзя отказаться», и оно звучит вкуснее и интереснее, чем наше.
Эта практика считается нормальной. И действительно, можем ли мы осуждать работодателя, желающего удержать ценного сотрудника любыми средствами? Однако сам я никогда так не делаю. В этой статье попробую объяснить, почему.
Сформулирую три условия и правила работы в команде, которые позволяют оставаться честными даже в непростых ситуациях. В качестве примера расскажу, как эти правила работают, когда у меня самого есть искушение сделать контроффер.
Итак, три правила: адекватное вознаграждение, частая синхронизация целей и ожиданий и полная обратная связь.
Адекватное вознаграждение
Тут всё просто. Важно, чтобы уровень заработной платы (включая премии и прочие плюшки) был соразмерен пользе, которую приносит человек, и не был занижен или завышен. Можно очень легко проверить, адекватно ли вознаграждение в команде. Я называю это «тест на публичность». Давайте представим, что случится, если зарплата будет публично озвучена. Будет ли непонимание со стороны коллег? Появятся ли (пусть даже незаданные) вопросы вида «Почему у Пети меньше, чем у Васи?». Если таких вопросов не появится, значит, вы всё делаете правильно.
Конечно, иногда бывают случаи, когда мы хантим Васю из соседней компании по «двойным тарифам». И зарплата у него получается в полтора раза больше, чем у Пети, который работает уже долго. Но я как руководитель десять раз подумаю, прежде чем сделать такой оффер Васе. А если сделаю, значит Вася действительно столько стоит (в текущей ситуации). И мне не стыдно будет смотреть в лицо Пете, рассказывая, почему Вася получает в полтора раза больше него. Важно учитывать, что нам, например, могут быть остро нужны разработчики, и мы готовы на любые вложения, лишь бы заполучить человека. Но это тоже надо понимать и не бояться сказать вслух.
Ещё один очень важный момент, про который все забывают: переплата в данном случае будет нечестной по отношению не только к Пете, но и к Васе. Если человек «переплачен» на входе, то ожидания от его работы у меня будут соответствующие. И тут тоже возникает множество проблем. Например, оценка работы Васи будет ниже, чем оценка работы Пети, а условный «карьерный рост» переплаченного сотрудника практически стопорится на то время, пока он не «догонит» уровень своей зарплаты. Да и потом «осадочек остаётся».
На самом деле, переплата — тема совершенно отдельной статьи. Тут есть, о чём поговорить и поспорить. Главная мысль — проверяйте уровень зарплаты ваших ребят «тестом на публичность». Полезно.
Думаю, что про недоплату писать смысла особого нет. Скажу только, что самое мерзкое из действий руководителя — уверять сотрудника, которому недоплачивают, что «он именно столько и стоит». Никакой мотивации, горящих глаз и больших побед в такой команде ждать смысла не имеет. Возможно, сработает в конторах с рабочим днём с 9 до 18 и объяснительных из-за опозданий на 15 минут. У нас — точно не сработает, да мы так и не умеем.
Частая синхронизация целей и ожиданий
Руководитель должен понимать, чего хочет сотрудник: большего дохода, более интересных задач, большей ответственности. Сотрудник должен видеть, как и что ему нужно сделать, чтобы достичь своих целей. Или (это про честность) осознавать, что в данной команде в данный момент времени части этих целей достичь не удастся. Но тогда такие цели должны быть вербализованы и их стоит периодически обговаривать.
Очень важное замечание: явно обсуждаться должны не только ожидания руководителя от сотрудника, но и ожидания сотрудника от работы (и от руководителя). В какую сторону хочет расти сотрудник? Изучать новые технологии? Управлять командой? Увеличивать уровень дохода? Это тоже рост, хотя многим почему-то стыдно это признать открыто — у нас не принято быть меркантильным. Кстати, некоторые просто хотят делать свою работу так, чтобы им никто не мешал. Это тоже нормально. Очень важный момент — добиться доверия между руководителем и сотрудником, чтобы обсуждать такие вещи без налёта социально-желаемых ответов и сомнений в духе «Ну не могу же я прямо сказать, что мне больше нравится руководить, чем писать код!». По моему опыту, далеко не все программисты готовы свои желания озвучить, и приходится догадываться по намёкам, жестам и прочим не слишком вербальным проявлениям. Так будет всегда и со всеми. Единственный универсальный (и очевидный) совет руководителю — прокачивайте эмоциональный интеллект.
Ну и, думаю, не нужно напоминать о важности периодических встреч один на один. Руководитель обязан (я редко использую это слово, но сейчас — правильный момент) периодически встречаться со своими подчинёнными и разговаривать с ними.
Очень часто приходится слышать следующее: «У нас и так есть встреча сервиса, на которой все могут задавать вопросы», «Если захотят — сами спросят» или ещё что-нибудь подобное. Первое не работает вообще — чтобы обсуждать на общей встрече личные проблемы, надо быть отмороженным экстравертом (типа меня). Второе тоже в общем случае работает только с небольшим количеством самых активных ребят. Большинство будет страдать молча и возмущаться в курилках и на кофепоинтах. Всё это вредно, поскольку даёт ложную уверенность, что вы знаете всё о вашей команде. Из-за такой уверенности вы можете пропустить не только момент возникновения серьёзных проблем с отдельными людьми, но и проблемы во всём подразделении в целом.
Ещё один классический вопрос, который возникает в этом месте: у меня 35 непосредственных подчинённых — если я буду разговаривать со всеми, кто будет делать остальную мою работу? И столь же классический ответ: 35 непосредственных подчинённых — это непорядок. Если нет формальной возможности выделить среди них более мелкие группы, просто назначьте наиболее ответственных ребят «неформальными руководителями» (например, в разработке есть отличное многофункциональное слово техлид) и делегируйте им общение один на один, а сами общайтесь с ними (в том числе по поводу агрегированной информации по команде). Ну и главное: не доверяйте работу с людьми ребятам с низким EQ, даже если они замечательные программисты. Иначе проблемы —а их будет много — всё равно придётся решать вам.
Полная обратная связь
Вернёмся к теме честности. Один из моих руководителей на периодической (надо отдать этому должное) встрече один на один говорил что-то типа «Всё хорошо, ты молодец». На следующем performance review я получил достаточно низкую оценку с большим количеством аргументов, почему она именно такая. Сказать, что я был весьма раздосадован — значит ничего не сказать. Даже несмотря на то, что я уже некоторое время не работаю в том подразделении, осадочек у меня остался до сих пор.
Если у руководителя есть вопросы к работе сотрудника, эти вопросы должны доноситься в максимально сжатые сроки. Но аккуратно. Важно понимать, что цель руководителя — не наказать сотрудника, а сделать так, чтобы он исправил свои недочёты. Если есть ощущение, что что-то не так — это надо обсудить. Если проблема видна, но не кажется очень серьёзной — о ней надо говорить, чтобы оперативно её исправить. Если проблема критичная — об этом тем более надо говорить. И о последствиях тоже. И, да, если человек отлично работает и вообще молодец — да, об этом тоже надо говорить.
Тут в очередной раз встаёт вопрос смелости и решительности руководителя. Не каждый готов сказать человеку в лицо, что тот работает плохо (и почему). Хвалить гораздо проще. И ещё один важный факт: требуется достаточно дипломатии, чтобы указать на недостатки в работе, которые необходимо исправить, не обидев сотрудника, но в то же время не заметая проблемы под ковёр и не преуменьшая их важность.
Есть одна классическая формула, когда у ребят что-то идёт не так: «учить — лечить — мочить». Разъяснение смысла этой (зачастую печальной) повести в трёх частях достойно отдельной статьи.
Каждый понимает эти три слова по-своему. Для меня «учить» — это рассказать, что именно идёт не так, почему это плохо и почему это надо исправлять с выработкой плана по исправлению (зачастую для разработчика достаточно одного пункта: «включай голову, когда занимаешься ») и проверкой, что всё улучшилось. Лечение — это попытки понять, почему обучение «не заходит», попробовать перевести, например, на другие проекты и т. д. Мочить… ну да, к сожалению, время от времени приходится.
Тут главное — не перепутать порядок. Например, наиболее частая проблема руководителя — сразу, минуя первый пункт, переходить к лечению. Или даже к наказанию — например, в парадигме «косячит — уволить».
В любом случае, все рассуждения о полноте обратной связи сводятся к следующему тезису: если вы довольны сотрудником, он должен знать, почему (это легко). Если вы недовольны — он тем более должен знать, почему (это гораздо сложнее).
Что не так с контрофферами
Вернёмся к контрофферам. Чтобы лучше представлять ситуацию, предположим, что ко мне пришла сотрудница по имени Ася и сказала, что уходит в другую компанию или в соседнюю команду. Будем считать, что Ася — хороший сотрудник, который не будет блефовать и шантажировать руководителя, чтобы выбить прибавку к зарплате (иначе контроффер точно не нужен). Что в этом случае делать мне как руководителю?
Все причины ухода можно условно разделить на два класса: уходят из текущей команды и уходят в новую команду. Рассмотрим их отдельно.
Ася уходит из текущей команды: скучно, бесперспективно, мало платят, неприятный климат.
В этом случае либо я не нашёл общего языка с Асей (что, учитывая всё вышеописанное, маловероятно и говорит о серьёзных проблемах с коммуникацией), либо — и такое тоже бывает довольно часто — я знаю о проблемах, но готов Асю отпустить. Проблемы не решаются легко или… мы ведь про честность — потеря Аси не настолько существенна для команды.
В любом случае поговорить с ней и узнать про проблему необходимо. Можно в качестве «контроффера» предложить решение проблемы (если вы честно верите, что её можно решить). Но это тоже не самый лучший вариант. Будем считать, что мы с Асей периодически обсуждаем, что её волнует. Если я до сих пор не решил проблему, про которую знаю и из-за которой (sic!) увольняются сотрудники, значит, либо я продолбал проблему (в этом случае обычно что-то делать уже поздно), либо решение проблемы очень сложное. Ещё один вариант — Ася не смогла донести до меня всю важность этой проблемы конкретно для неё. Это, пожалуй, самый неприятный случай. Но он говорит о плохой коммуникации между сотрудником и руководителем. И, скорее всего, эти проблемы в коммуникации проявятся многократно в разных других областях, в том числе критичных. Возможно, для неё самое правильное решение — принять оффер в новой компании, а для меня — отпустить её.
Ася уходит на новое место работы: большие перспективы, интересные проекты, большая зарплата, друзья позвали.
Тут говорить практически не о чем. Если ей предложили гораздо лучшие условия, чем нынешние, то смысла уговаривать её остаться нет. Единственное исключение — это когда я правда вижу потенциальные проблемы с новой должностью Аси и прямо про них говорю. Без манипуляций, которые очень хочется применить, но которые отравят дальнейшее взаимодействие с Асей. Статья про честность!
Опять же, не стоит забывать, что «по построению» сотрудник честно оценивается по своему уровню в рамках команды, постоянно общается с руководителем, озвучивает свои проблемы (или хотя бы имеет такую возможность) и понимает свои перспективы.
Важный момент: в команде могут быть, например, сферы ответственности, аналогичные тем, на которые переходит Ася. И туда уже долго и безуспешно ищут человека. Казалось бы, можно предложить эти сферы Асе — ситуация win-win. Но есть одно большое возражение: заметьте, что Ася предпочла уйти в другую команду прежде, чем выяснить возможности роста в своей. Такое поведение, скорее всего, прямо говорит об отсутствии качеств, необходимых для более ответственной позиции: доверия к руководителю, активности, лояльности, умения сформулировать потребности и смелости о них рассказать. Так что в любом случае отпускаем без сожаления и радуемся за коллегу.
Обсуждать вариант «Мне всё здесь нравится, но там дают плюс 100% к зарплате» тоже особого смысла нет. Понимаем, что у Аси есть семья, дети, родители, ипотека и радуемся за неё.
Ну и, напоследок, к вопросу про честность: я помню несколько случаев, когда сам помогал организовать переход отличных ребят из моей команды к коллегам. Я понимал, что им скучно, они засиделись и не видно, куда им расти.
И ещё одно дополнение. Не бойтесь потерять ключевых разработчиков. В большинстве случаев потеря быстро компенсируется. Если этого не бояться, то жить и работать становится гораздо легче и им, и вам. Но это тоже тема отдельной статьи…
Я не делаю контр-офферы, потому что:
P. S. Мир не чёрный и белый — всегда есть пограничные случаи и исключения из правил (работа с людьми — это, к сожалению, не математика). Так что какие-то специальные случаи могут из этой теории выбиваться. С радостью обсужу их в комментариях.
Уходя уходи: почему не стоит принимать контроффер
Привет, Хабр! Меня зовут Женя Остроумова, и я рекрутёр_ка. Сегодня поговорим с вами про контрофферы.
Об авторе статьи: Jan Tegze, автор книги Full Stack Recruiter и Talent Acquisition Leader с большим опытом в полном цикле подбора персонала. Эксперт в международном рекрутменте, поиске, HR-брендинге, маркетинге, инновационных сорсинговых техниках. Jan выступает автором и создателем Sourcing.Games, SourcingTest.Online, Recruitment.Camp. А ещё он блогер, который считает, что рекрутмент – это крутая сфера деятельности.
Больше о Jan Tegze:
От переводчика: «Со мной как с «тыжрекрутёркой» регулярно советуются друзья. Некоторые из этих диалогов похожи друг на друга как две капли воды и выглядят примерно так:
– Женя, помоги? Я не знаю. У меня есть крутой оффер от интересной мне компании. Они классные, у них крутой проект, всё «с нуля», стек очешуительный! А люди, люди какие!
– Так. Но?
– Но я пришёл с заявлением к своему начальнику и спустя 1,5 часа разговоров вышел из кабинета с прибавкой, перспективой развития собственного проекта внутри компании… но без подписанного заявления на увольнение.
– О-хо-хо. И в чём душевные терзания?
– Ну блин! СЛОЖНО! Крутой, конечно, оффер мне сделали и те, и другие. Но с другой стороны – меня и тут, оказывается, ценят и любят. Жень, как мне теперь лучше отказать тем другим чувакам?
– (Женя закатывает глаза).
Случаи, которые то и дело происходят с моими друзьями на их нынешней работе называются «Удержание». А предложения начальников о прибавке и каких-то там ещё плюшках – это контроффер.
Контрофферы, дорогой Хабр, вещь спорная и в большинстве случаев не самая хорошая. И, чтобы быть более убедительной, я перевела статью умного человека на эту тему. Потому что мои други не первые и не последние, кто ведётся на сомнительные манипуляции начальства».
Всё больше компаний задумываются о разных инструментах для удержания сотрудников, потому что это дешевле, чем найти новых. Поиск и найм сильных работников – это долго и дорого. Крутые спецы все реже появляются на «рынке» в свободном доступе. Да ещё и за твоими работниками гоняются все, кому не лень. На этом фоне появляются разные инструменты удержания, и один из них – выставление контрофферов текущему сотруднику, когда тот подумывает уйти.
Контроффер: схема, причины, следствия
Представим себе обычного программиста Васю. Вася работает в компании X. Однажды, он сходил на собеседование в компанию Y и получил от них оффер. Вася приходит к своему начальнику и сообщает об имеющемся оффере в компании Y. В ответ его начальник в компании X делает встречное предложение и пытается уговорить Васю остаться в X. Вот это встречное предложение и называется контроффером.
Обычно в контрофферах пересматривают оклад, бонусы, премии, проекты, роли и прочее (разумеется, в приятную для сотрудника сторону).
Почему делают контрофферы? Три гадких причины для удержания
Манипуляция работодателя и как её распознать
Что произойдёт, когда вы сообщите о своем уходе работодателю? Прежде всего у вашего начальства будет шок, что вы вообще задумались об уходе. Вас будут расспрашивать о том, почему вы несчастливы и какие есть проблемы.
А потом начнут удерживать.
Главный вопрос, который вы должны себе задать: действительно ли предложенный контроффер решает все ваши проблемы и недовольства на текущем месте работы?
И еще несколько важных вопросов:
Нас и здесь неплохо кормят
Мысль остаться на текущем месте всегда заманчива. Однако существуют исследования говорящие, что подобные решения могут негативно сказаться на вашей карьере. Заявив о желании уйти и рассказав об оффере с «рынка», вы уже скомпрометировали свою лояльность в глазах вашего босса или, по крайней мере, некоторых людей в компании. А значит, если что-то пойдёт не так, и начальству нужно будет кого-то увольнять, начнут именно с вас.
Накинем ещё на вентилятор:
Что делать, если вы всё-таки решили остаться?
Работать ещё лучше. Важно помнить, что ваша попытка уйти никем не будет забыта сразу. И вам нужно будет работать в два раза усерднее, чтобы вернуть доверие работодателя и команды.
Очень редко встречное предложение оказывается успешным в долгосрочной перспективе. Как уже говорилось выше, исследования показывают, что вы уйдёте в течение 6–12 месяцев. Основные причины, по которым вы начали искать новую работу, снова появятся, и/или ваш нынешний работодатель не сможет выполнить все обещания, которые дал вам во встречном предложении.
У вас уже была причина, почему вы хотели уйти с текущей работы. Есть что-то большее, что вы хотели бы получить от вашей работы и вашей карьеры. И это что-то, чего у вас сейчас нет. И из воздуха на текущем месте оно не появится.
Каждый контроффер отличается от другого. Но, в конце концов, это ведь ваша карьера!
Если сотрудник пришёл раньше и сказал, что думает уходить, то нет ничего плохого в том, чтобы как-то попробовать разобраться в ситуации, разрешить проблемы и сохранить чудесные отношения.
В моей рекрутёрской практике я помню только одного кандидата, который отказался от стороннего оффера в пользу предложения внутри своей текущей компании и потом не уволился в течение полугода. Этот человек полностью сменил специализацию и ушёл из мобильной разработки в сторону бекенда. Остальные случаи, к сожалению, подтверждали приведённую статистику.
Но как предупредить такие ситуации? Как прийти к начальству с какими-то проблемами? На эти вопросы я обычно отвечаю так: нужно регулярно разговаривать ртом. Сейчас в IT много обсуждают формат бесед 1:1. И вот они как раз помогают».
Как подготовить и предложить контроффер, чтобы удержать ключевого сотрудника
Возможные причины лучше знать заранее
Мария Авраменко, руководитель event-направления департамента по массовому подбору, адаптации и обучению преподавателей онлайн-школы английского языка Skyeng, напоминает, что если решение ключевого сотрудника перейти к другому работодателю стало для вас сюрпризом, то это говорит о наличии управленческих проблем.
Корень проблем нужно искать в системе материальной или нематериальной мотивации или в психологической атмосфере.
Вариант 1: проблема в материальной мотивации
Провал в системе материальной мотивации случается, если компания не мониторит ситуацию на рынке труда (сколько платят конкуренты), не индексирует регулярно зарплату в соответствии с ростом инфляции, не учитывает растущий объем задач сотрудника. Либо если в компании действует непрозрачная, несправедливая или непонятная сотрудникам система премирования. Результат — сотрудник чувствует себя недооцененным и обиженным.
Бывает, что решение об уходе провоцирует новая система KPI, из-за которой совокупный доход сотрудника снижается, при том что работает он не меньше, чем раньше.
Иногда человек внезапно узнает о том, что кто-то из коллег получает более высокую зарплату или премию, чем он, хотя, по его мнению, работает меньше или хуже. Обида может сработать очень мощным демотиватором.
Еще один типичный случай — несдержанные обещания по росту дохода. Не каждый человек будет несколько раз напоминать про обещанное — некоторые терпеливо ждут, делают выводы — и решают уйти.
Вариант 2: проблема в нематериальной мотивации
«Если еще во время приема на работу кандидат говорит, что хочет быстрого роста, а в компании рост цикличен и случается раз в пять лет, то вряд ли стоит рисковать и приглашать его, так как его ожидания не оправдаются», — говорит Мария Авраменко.
По крайней мере, если такого сотрудника все-таки приняли, то не стоит удивляться его решению уволиться года через полтора-два, даже если у него достойная зарплата.
Карьерный рост — не единственный вид нематериальной мотивации. Каждому человеку приятно знать, что его вклад в общее дело ценят. Есть люди, для которых похвала особенно значима. И если руководитель не дает обратной связи, воспринимает старание и успехи сотрудника как должное, таких людей это сильно задевает и демотивирует.
Мотивацию нужно отслеживать постоянно, потому что с годами она у людей может меняться. Да и в самой компании многое с годами меняется — это может сильно сказаться на отношении сотрудников.
Мария Авраменко советует оценивать раз в полгода индекс лояльности сотрудника и вести учет его мотиваторов и демотиваторов в динамике: при приеме, испытательном сроке, переводе на новую должность или в другое подразделение, смене руководителя и офиса, смене команды, начале нового проекта. Стоит обращать внимание на реакцию работника на организационно-структурные изменения в компании.
Вариант 3: проблема в психологической атмосфере
«Контроффер — это столкновение с внутренним ребенком сотрудника, — считает Мария Авраменко. — Как у ребенка, чьи родители всегда заняты, единственная возможность привлечь внимание — закричать, так же и у работника, которому кажется, что его проблем не замечают, заявление об увольнении может быть попыткой привлечь внимание».
Психологическая проблема может крыться как в конфликте внутри рабочего коллектива, так и в жизни вне работы.
Эксперт рекомендует отмечать особенности семейного статуса и личных целей сотрудника при приеме на работу: в браке или нет, есть ли дети, внуки, пожилые родители, откуда переехал, куда мечтает переехать, какие есть сложности. В дальнейшем стоит обращать внимание на любые значимые изменения в жизни работника. Знание этих особенностей может сильно повлиять на исход переговоров по контрофферу.
Как подготовиться к встрече
Если ситуация такова, что нужно сделать контроффер, то перед встречей стоит собрать как можно больше информации о сотруднике:
Анализ этой информации даст основания для предварительных предположений о причинах.
Что спрашивать и говорить на встрече
Разумеется, вас больше всего интересуют подробности оффера от конкурентов. И спросить о том, что сотрудника привлекло в другой компании, конечно, важно. Но главное, о чем нужно постараться узнать, — что разочаровало его в нынешнем месте работы. Ключ — здесь, а не в банальном «перекупили».
Советы от Марии Авраменко:
Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения», рекомендует также обратить внимание сотрудника на возможные риски перехода к другому работодателю. Разумеется, делать это надо в дружелюбном тоне, без нажима и без запугиваний — так, как вы проговорили бы опасения другу.
Уверен ли он, что новая компания сдержит обещания, которые его так привлекли? Нет ли подводных камней, которые он просто не заметил на собеседовании? Что ему известно о характере будущего руководителя там? О графике работы и нагрузке? Если вам известно что-то негативное о работе в той компании, куда сотрудника переманивают, можно предупредить его об этих фактах. Разумеется, не оговаривая конкурента — сотрудник ведь сможет проверить.
Не исключено, что, взвешивая плюсы нового работодателя, сотрудник не узнал про все минусы и не учел ряд преимуществ, которые есть у вас, просто потому, что привык к ним. Например, демократичный стиль управления, отсутствие бюрократии, дресс-кода, возможность приехать утром попозже, ничего никому не объясняя, и дружный коллектив без склок есть далеко не везде.
Отказ от контроффера: что дальше
Если сотрудник все-таки отвергает контроффер и это действительно редкий и ценный специалист, которому очень непросто найти достойную замену, важно тщательно построить стратегию поиска. Иначе этот процесс может затянуться на критический срок, что увеличивает денежные потери. В связи с уходом ценного специалиста компания теряет прибыль, которую он генерировал. Это происходит в периоды:
Вот несколько полезных ссылок для ускорения поиска нового сотрудника: