Контроль фрч в торговле что такое
Контроль отдела продаж
Без постоянного контроля отдел продаж в скором времени просядет по количеству встреч и сделок. Чтобы этого не произошло, необходимо следить за действиями менеджеров по продажам, их знаниями и навыками, документооборотом, а также своевременно готовить отчеты в нескольких формах. Обо всех этих нюансах расскажем в этой статье.
Зачем нужен контроль менеджеров по продажам
Если не контролировать менеджеров по продажам, то рано или поздно появятся проблемы.
Обычно все вышеописанные проблемы сначала не видны, они подтачивают отдел изнутри. Первые признаки, что что-то не так, появляются после первого падения продаж. Однако ситуацию удается выправить с помощью наказаний. Но это не решает проблему в корне.
Несколько таких итераций и падение становится уже постоянным трендом с периодами локального увеличения и уменьшения. Пока однажды все не рушится. Но тогда что-то исправлять уже поздно, проще уволить всех работников, включая руководителя, и набрать новых.
Контроль работы отдела продаж
Нормальная работа отдела продаж строится на нескольких ключевых моментах:
Контроль позволяет выявить недочеты работы людей. Если проблема наблюдается у некоторых сотрудников, то их обучение нужно доверить тем коллегам, которые эту ошибку не совершают. Когда недостаток работы становится системным и наблюдается у всех, то надо организовывать тренинг.
Без контроля IP-телефония и CRM превратятся в веселые развлечения для сотрудников. Общение в чате и новостях будет идти, но толку от этого не появятся. KPI без контроля превратится в постоянный негативный раздражающий фактор, предмет ссор и конфликтов. Результата от него тоже не будет. Все системы и инструменты будут правильно функционировать лишь при тщательном контроле с вашей стороны.
Есть три варианта отслеживания работы отдела продаж:
Есть несколько способов оценки деятельности сотрудников.
Точки контроля отдела продаж
Рассмотрим моменты, которые нужно контролировать наиболее тщательно.
Показатели активности
К ним относятся следующие параметры:
Нормативные документы
Необходимо также проконтролировать, чтобы при приеме на работу сотрудников, в их контрактах были четко и прозрачно прописаны все требования к ним, там же надо указывать штрафные и премиальные суммы за нарушение или выполнение нормативов. Необходимо четко расписать должностные инструкции и контролировать их исполнение.
Знание продукта
Все сотрудники отдела продаж должны знать свой продукт на высоком уровне. При этом необходимо контролировать не просто сухое знание, но также то, как люди могут оформить их в конкретные формулировки, презентации, ответы на возражения.
Клиентская база
Необходима максимально надежная охрана клиентской базы. Не поскупитесь на ИТ-безопасность. И помните, что слабое звено в таких системах – люди. Поэтому нужно уделить внимание не только технической стороне вопроса, но также тому, кто и какие права может иметь.
Учетные записи в соцсетях и мессенджеры
В последнее время увеличивается роль социальных сетей в продвижении товаров. Однако для высокой эффективности надо сделать несколько вещей.
Документооборот
Все документы должны быть стандартизированы, чтобы не было проблем с их оборотом. Это же касается коммерческих предложений, электронных писем.
Маркетинговая активность
Можно создать карту маркетинговой активности, где сотрудники будут отмечать свои действия. В ней нужно сделать графы звонков, рассылок, статей, выставок, встреч, сделок и остальных целевых событий.
Соблюдение стандартов продаж
Необходимо сделать скрипты, где будет дословно озвучено, что должны говорить менеджеры в той или иной ситуации. Это касается звонков, встреч, публичных выступлений.
Стоимость и условия, предлагаемые клиенту
Необходимо следить за тем, какие цены и условия предлагают ваши сотрудники. Скидки и бонусы должны получать только лучшие или перспективные клиенты. А основную выгоду от этих мероприятий обязана получать компания, а не торговые представители.
Сбор закрывающих документов
Как показывает практика, менеджеры по продажам не любят собирать документы от клиента, которые нужны для закрытия сделки. Необходимо сделать так, чтобы свой процент они получали после сбора всех закрывающих документов.
Реализация потенциала клиента
Большая ошибка – фокусироваться лишь на объеме существующих продаж. Поэтому необходимо учитывать ту сумму, на которую клиент вообще может приобрести товары, при условии, что он будет делать покупки лишь у вас.
Карта рабочего дня
Карта рабочего дня позволит грамотно распределить время. Четкий график также позволит:
В карту рабочего дня обязательно включайте такие задачи:
После этого по карте можно анализировать работу сотрудников.
Конверсия и длина сделки
Для правильной оценки эффективности отдела нужно учитывать конверсию, воронку продаж и среднюю длину сделки.
Конверсия
Конверсия – процентное отношение людей «до» и «после» определенного этапа. Она отражает эффективность работы людей. При учете конверсии есть два главнейших показателя.
Воронка
Воронка продаж – это система учета, сколько людей проходит каждый этап работы с человеком. Обычно учитываются следующие стадии:
Средняя длина продажи
Работа с потенциальным клиентом до момента заключения сделки может идти месяцами, особенно это актуально в b2b-сегменте. Анализ средней длины сделки поможет установить многие внутренние закономерности, которые в обычной воронке продаж не будут видны. Поэтому его необходимо делать как для всего отдела, так и для каждого работника.
Учет средней длины продажи полезен по следующим причинам:
Отчетность
Разумеется, все описанные в данной статье методики не будут работать, если не проводить своевременную отчетность сразу по нескольким формам.
Отчет «План оплат на неделю»
Сотрудник должен показывать свой недельный план каждые сутки. В таблицу вводится:
Как повысить выручку
Очень часто я, мои коллеги и знакомые управленцы сталкиваются с гневным звонком или письмом от руководства с требованием поднять продажи. Как правило после этого разговор заканчивается. Что делают директора? Обычно наседают на продавцов, с требованием лучше работать. Продавцы в недоумении: «Нормально же общались, что вдруг началось?» и соответственно ничего не делают. Директора в стрессе: «Как объяснить руководству, что я солнышко, а все остальные г***о?». Руководство в бешенстве: «Что за идиоты у меня работают?». Как итог, у всех плохое настроение и выручка падает еще ниже.
Я хочу рассказать вам о системе поднятия выручки, которой пользуюсь. Для начала давайте разберем из чего состоит выручка.
Трафик – количество людей, зашедших в магазин (+количество людей которые проходят мимо).
Как правило, мы учитываем, только количество людей, которые зашли. Их можно посчитать, с ними можно работать. Но не стоит сбрасывать со счетов и людей проходящих мимо, их также можно заманить в магазин и с ними тоже надо работать.
Ее легко посчитать. Делим количество чеков на количество зашедших людей и умножаем на 100 процентов.
Средний чек – средняя стоимость товаров в 1 чеке.
Для подсчета среднего чека требуется разделить общую стоимость за любой удобный период, на количество чеков в тот период. Для меня очень неудобно работать со средним чеком, слишком много на него влияет. Поэтому я разбиваю его на две части: СЧ = ССТ*КТЧ
ССТ – средняя стоимость товара. Вычисляется делением общей выручки за период на количество товара, за тот же период.
КТЧ – количество товаров в чеке. Вычисляется делением общего количества товара на общее количество чеков.
Теперь формула выглядит так:
Проще всего начать повышать выручку с КТЧ. Мы все знакомы с доп.продажами и все-таки, я расскажу о них чуть подробней. В экономике товары, которые дополняют друг друга, называются комплиментами, и они бывают трех видов.
1. Необходимые. Дополнительные товары, без которых сложно или невозможно использовать основной товар. Например: кровать – матрас; винтовка – патроны; доска – маркеры. С таким справится даже новичок. Достаточно представить, как товаром будут пользоваться и необходимые вещи сами всплывут в голове.
2. Явные. Это товары, в которых нет острой необходимости, но с ними использование основного товара станет лучше. Например: телефон – чехол, наушники, запасная зарядка; елка – гирлянда, шары, мишура; ботинки – стельки, щетка, средство для чистки. Это уже посложней, поэтому лучше заранее составить список и заучить его, чтобы во время продажи он сам выскакивал из головы.
3. Не явные. Самый сложный вид, требует хороших разговорных навыков и идеального знания ассортимента. Здесь главное слушать покупателя и вовремя предложить ему товар из другой категории. Например, пришел к вам человек покупать телевизор, а ушел с телевизором, вафельницой и твердым убеждением, что вы волшебник.
Если использовать метод «чуть дороже и самый дорогой», то мы сбиваем покупателя с накатанной колеи, т.к. его выбранный товар становится самым дешевым из предложенных. Кроме того, в сравнении с самым дорогим, средняя стоимость выглядит привлекательно.
Контроль отдела продаж: точки, инструменты, методы оценки
Из этого материала вы узнаете:
В необходимости постоянного контроля отдела продаж не сомневается ни один руководитель. Иначе даже налаженный бизнес будет давать сбои. Все усилия по рекламе продукта и развитию компании пойдут прахом, если менеджеры начнут работать спустя рукава. А это рано или поздно произойдет, стоит только перестать следить за действиями сотрудников.
Другой вопрос – что именно контролировать и как это делать. Тут ошибиться тоже нельзя. Уделив внимание одному моменту и совершенно упустив из вида другой, можно прийти к столь же печальному результату.
10 точек контроля работы отдела продаж
Чтобы механизм сбыта вашей продукции работал эффективно и обеспечивал высокий результат, необходимо контролировать торговлю в нескольких ключевых точках. Рассмотрим каждую из них подробнее.
1. Показатели активности
Вам нужно регулярно проверять все основные цифры. Бизнес и коммерцию нельзя пускать на самотек, полагаясь на личные ощущения и голословные прогнозы РОПа. Необходимо понимать, что происходит на самом деле и каким путем идет команда. Очень важно знать объем клиентской базы (в том числе потенциальной). Сколько заказчиков приходится на одного менеджера и регулярна с ними связь? Какова конверсия клиентов по движению сделки к завершению?
Контроль отдела продаж предусматривает учет количества звонков, личных встреч, оформленных счетов и проведенных оплат. Статистика должна быть собрана ежеквартально, а иногда и за более короткие периоды работы – ежемесячно, еженедельно, а также ежедневно. Исходя из актуальных данных, необходимо прогнозировать свои продажи.
То же, кстати, касается маркетинговой деятельности. Всегда должны быть цифры по эффективности рассылок, переходам на интернет-ресурс, количеству оставленных заявок и действующих клиентов. Все это позволяет проследить система CRM (Customer Relationship Management) и масса современных сервисов.
2. Нормативная документация отдела
Один из самых важных рисков руководства – трудовые отношения с персоналом. Необходимо регулярно проверять и обновлять должностные инструкции, корректировать систему мотивации и пересматривать оформленные трудовые договоры. Не допускайте устных соглашений, беседы по душам и все фиксируйте официально. У вас должны быть четко оформленные документы и подписанные протоколы.
Всю нормативную базу следует проверить юридически и обеспечить ей прозрачность. Каждый «продажник» должен понимать, чего от него ждет руководство, видеть свой план, общие нормативы, быть в курсе бонусов и поощрений. Он должен знать, как рассчитать ту или иную цифру во избежание конфронтаций, которые снижают мотивацию и могут завершиться увольнением.
Качественно организованный контроль отдела продаж, грамотно составленный трудовой договор, продуманные должностные инструкции и проработанные нормативы избавят вас от инцидентов и проблем.
3. Стоимость и коммерческие предложения
Руководитель отдела продаж должен контролировать цены и условия предоставления специальных предложений для клиентов. Поскольку именно ему поручено обеспечение маржинального дохода фирмы согласно утвержденным планам. Все сделки должны быть выигрышны для компании, а уж потом для покупателя и продавца, который, завершив продажу, кладет часть скидки в свой карман.
Данную точку контроля можно пройти двумя путями:
4. Клиентская база
Как известно, незащищенные сведения о клиентах – большой подарок конкурентам. Поэтому отдел, ответственный за IT-безопасность предприятия, должен ограничить право доступа сотрудников к системе данных. То есть определить, кто будет лишь читать материалы, а кто – работать с данными и изменять их при необходимости.
Всегда следует помнить о коммерческой тайне и обязательном подписании документов по данному поводу. Это относится ко всем работникам (штатным и удаленным), которым предоставлен доступ к информации о покупателях.
Не менее важно разработать правила общения с клиентами. Допустим, продавцам разрешено работать только по корпоративной связи (имейл, телефоны, группы в соцсетях). Любой контакт с заказчиком возможен только с помощью определенных средств коммуникации, строго контролируемых фирмой.
5. Переписка с клиентами и отчеты о продажах
Документация отдела, как и самой компании, должна оформляться по стандартам, включая содержание торговых предложений.
При составлении приветственных рассылок, договоров с заказчиками и УТП должен быть соблюден регламент написания и передачи информации сторонним лицам. Все это проверяет РОП, осуществляя контроль качества отдела продаж.
6. Торговый маркетинг
Важно проверить, все ли рекламные мероприятия проходят своевременно и в достаточном объеме. Для этого лучше составить карту маркетинговых активностей с указанием сроков каждой акции. Документ позволит визуально отследить, что и когда предпринимают маркетологи для продвижения продукции (например, статьи, рассылки, выставки), а также кто за это отвечает.
7. Правила продаж
Знаете ли вы, как менеджеры говорят с клиентами компании? Как выглядят их презентации на личных встречах и по телефону?
Не забывайте, сколько средств затрачено на получение возможности продаж и генерации заявок. Не пускайте завершение сделки на самотек. Разработайте стандарты своего отдела и введите их в действие.
8. Аккаунты в социальных сетях
Подумайте, кто пишет посты от лица вашей компании в соцсетях? Чьи это профили или страницы? Существует ли у вас инструкция по размещению публикаций и действиях персонала в Интернете?
Проверьте наличие у руководства паролей доступа к таким учетным записям и чьи телефоны там указаны – вашей фирмы или неизвестных лиц? Узнайте, можно ли восстановить контроль отдела продаж над популярными аккаунтами, если их взломали хакеры.
9. Сбор закрывающей документации
Если вы отдаете процент за продажу своим подчиненным до предъявления ими бумаг о завершении сделки и надеетесь, что, получив оплату, они соберут подтверждающие документы от заказчиков, вы глубоко заблуждаетесь.
Продавцы не любят собирать бумажки в бухгалтерию, и их заставить очень трудно. Они все время недовольны этой темой, так как нацелены на новые продажи. А подчищение хвостов по документам прошлых сделок их не привлекает.
Зато авторитет компании может не на шутку пострадать. Выходит, что процедура выплаты комиссии по факту совершения продажи тоже требует контроля. Объясните вашим подчиненным условия для получения денег и за какие документы они будут отвечать. Что и в какие сроки нужно сдать бухгалтерам или начальству, чтобы получить честно заработанную сумму. Особенно если введен контроль отдела продаж в В2В.
10. Потенциал клиента
Это максимум того, что может закупить у вас заказчик при условии сотрудничества только с вашим магазином. Есть компании, которых не интересуют потенциальные возможности их клиентуры, они зациклены на собственных объемах сбыта. Но все же этот показатель – «доля компании в клиенте» – тоже очень значим.
Поставьте вашим продавцам задачу: кроме повышения объемов сбыта по полной «продавить» потенциал клиента. То есть заставить его полностью истратить тот бюджет, который выделен на товары (услуги) вашей фирмы. Зная, на что способен покупатель, можно контролировать объем реализации компании по базе ваших потребителей.
7 основных инструментов контроля качества работы менеджеров по продажам
Фиксация всех телефонных разговоров поможет оценить мастерство ваших специалистов, уровень их презентаций и работы с возражениями. Тот же принцип должен действовать и в электронной переписке со своей ЦА.
Это позволяет изучить работу офисного персонала, отследить трафик посетителей салона, осуществить контроль звонков менеджеров по продажам, качество их консультаций, презентаций и переговоров. А также понять общую картину работы персонала.
Метод состоит в следующем: вы ставите сотрудникам определенные задачи и проверяете их результат. Допустим, выполнить дневной план продаж или совершить энное число теплых звонков в конкретно заданный период. Вы можете задействовать удобные программы-планировщики – Trello, LeaderTask, Todoist и другие. Там можно систематизировать вопросы по критериям и назначать срок их реализации, делать текущие заметки.
Чтобы РОП контролировал, как функционирует его отдел, он должен ежедневно получать от подчиненных планы и отчеты об их выполнении. Такие сведения представляют в нескольких форматах: план-факт продаж, воронка конверсии, соответствие сценариям-скриптам и др. Этот подход покажет ситуацию компании со всех сторон.
Для проверки приглашается специальный человек, который представляется клиентом. С учетом специфики компании-продавца он может позвонить, прийти или обратиться через Интернет. Секретный покупатель изучает, как обслуживают посетителей и сравнивает со стандартами самой организации. Итоги вносятся в отчет, который руководством утверждается заранее. Для подтверждения визита можно заказать фото-факты, видео- и аудиоматериалы.
Регулярное общение РОПа с коллективом позволяет не просто осуществлять контроль отдела продаж, но и вникать в текущие проблемы. И в этом случае еженедельные (повседневные) планерки окажут вам огромную услугу. На собраниях вы получаете отчеты продавцов, анализируете результат и вместе намечаете шаги по улучшению ситуации.
Для контроля результатов деятельности «продажников» используется очень продуктивный инструмент – ключевой показатель эффективности. Он будет выбран исходя из функционала менеджера и того, что нужно проверять. К примеру, средний чек, объем продаж, число закрытых сделок и проведенных звонков, количество клиентов-новичков и др. Оптимальный вариант – анализ несколько параметров одновременно.
3 метода оценки деятельности сотрудников
Чтобы определить, как работает ваш подчиненный, можно использовать три способа, указанные ниже.
Правила осуществления контроля за отделом продаж
Ключевой принцип – не переборщить. Главная цель проверки – повысить КПД работы предприятия. Не стоит играть роль шпиона, дабы не вызвать коллективный бунт. Тогда вряд ли вы добьетесь позитивных результатов.
Прежде чем использовать определенную методику контроля, поставьте в известность подчиненных. Поясните цель своих намерений и отсутствие желания их в чем-то уличить. Для мотивации пообещайте бонус самым эффективным продавцам отдела, которых выявит проверка.
Не нужно начинать с каких-то радикальных мер (прослушивание, видеонаблюдение, шпионское ПО типа кейлоггера). Применяйте их лишь в крайнем случае с учетом объективной ситуации. Допустим, вы получили многочисленные жалобы клиентов на работу продавцов – это резонная причина для прослушивания телефонных разговоров.
Важно правильно устранять ошибки, включая собственные промахи. Когда закончите проверку, проработайте все узкие места и проведите обучение персонала. Скорей всего, потребуется обновление политики компании, введение системы штрафов или расширение списка поощрений. Если на протяжении контрольного периода проблемы не исчезли, меняйте менеджеров.
Пара слов об удаленном контроле отдела продаж
Как правило, руководителей пугает идея дистанцированного ОП. Они прекрасно знают преимущества такой работы, но не представляют, как осуществлять проверки «виртуальных» продавцов.
Все эти люди руководствуются стереотипами: начальства рядом нет – значит, подчиненный может бить баклуши. Однако существуют инструменты для контроля удаленного отдела, которые позволят четко организовать его продажи.
Сергей Азимов убойные фишки в продажах!
И самый эффективный – CRM-система с интеграцией IP-телефонии и электронной почты. Она позволяет:
В целом, CRM содержит все ключевые показатели — от количества звонков, отосланных КП и ежедневных планов менеджера до просроченных продаж.
И в завершение о том, каким именно образом осуществлять контроль качества работы отдела продаж. Есть несколько вариантов. Например, самостоятельно прослушивать разговоры продавцов. Но это занимает много времени и подойдет лишь для мелких фирм. Другой способ – ввести в штат специальное подразделение для отслеживания работы персонала. Это хорошо работает в больших компаниях. А можно сделать проще и поручить задачи по контролю аутсорсерам. Так поступают небольшие предприятия, где проверки происходят нерегулярно.
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно
Точки контроля в работе менеджера по продажам
Если ваши продавцы не работают так, как хотелось бы, то причина может быть в недостаточном контроле. Консалтинговая компания BUSINESS PROACTIVE предлагает статью, в которой подробно описаны точки контроля в работе менеджера по продажам.
В большинстве российских компаний наблюдается следующая ситуация. У менеджеров по продажам, как правило, нет четких инструкций в работе. Во многом потому, что владелец бизнеса – «технарь», и, как правило, в продажах не разбирается. Он рассчитывает, что, наняв менеджеров по продажам, получит специалистов, которые знают, что и как делать, и весь процесс продаж организуют самостоятельно.
У подобного подхода есть отрицательная сторона. Хороших менеджеров по продажам, которые действительно знают, что и как делать и могут сами себя организовать, на рынке крайне мало. Они дорого стоят, и поэтому для большинства компаний просто недоступны. Этого не понимает владелец-«технарь».
В результате в большинстве компаний скапливаются менеджеры по продажам среднего и низкого уровня квалификации. Они, как правило, владеют лишь базовыми коммуникативными навыками, необходимыми продавцу, и действуют, как умеют. Умеют они, как правило, своеобразно и как получится. И их действия слабо поддаются контролю со стороны собственника.
В итоге он отказывается от контроля, отдавая процесс продаж на откуп таким менеджерам. Они делают что хотят, выдают какой-то результат. Для владельца продажи превращаются в «черный ящик», в котором он особо разбираться не хочет.
Такой владелец становится полностью зависимым от своего отдела продаж, в результате повышается уязвимость бизнеса от действий менеджеров по продажам.
Управление такими менеджерами осуществляется владельцем максимум в форме контроля за финансовыми результатами их действий. Периодически владелец смотрит, чего они достигли. Он видит определенные цифры и задает риторический вопрос: «Почему цифры именно такие, а не больше?». Часто он делает это с запозданием, когда выручка от продаж «проваливается». Тогда такой руководитель начинает в спешном порядке принимать меры. Стоит ли говорить, что подобный подход практически бесполезен.
Когда «грянул гром», менеджеры по продажам приводят множество аргументов, обосновывая полученный результат. Они перекладывают ответственность на непредсказуемый рынок, скупых клиентов, агрессивных конкурентов – на кого угодно, кроме себя. Аргументы эти для владельца-«технаря» выглядят рациональными. И даже если он чувствует, что менеджеры лукавят, он знает, что ничего сделать не может. Ведь процессом продаж он не управляет. У него есть выбор: либо соглашаться с результатами работы менеджеров, либо возмущаться, что они не такие, как ему хотелось бы.
В таком виде процесс продаж существует в большинстве российских компаний. Их владельцам даже не приходит в голову, что проблема не в менеджерах. Что ответственность за создавшуюся ситуацию несет он сам, как и за все, что происходит в его бизнесе. При этом собственник понимает, что есть некая связь между хаотическими телодвижениями менеджеров по продажам и их финансовым результатом, но какая именно, для него остается тайной.
Между тем как раз владельцам-«технарям» легко было бы понять следующую мысль. Продажи – это технология. Это процесс, который состоит из этапов, стадий и может быть описан системой показателей. О том, чтобы процесс продажи не был «черным ящиком», а именно такой системой, и должен позаботиться собственник. Это его прямая задача как владельца бизнеса. Технарю гораздо проще внедрить такую систему, чем собственнику-«гуманитарию», поскольку с цифрами и логикой у него все в порядке.
Нужно понимать, что менеджеры по продажам – это работники в такой системе, как белки в колесе. Полагать, что они сами для себя создадут такую систему и будут добровольно ей следовать, – безумие.
Даже если бы они и умели это делать, они бы этого не сделали, потому что в ней не заинтересованы. Такая система вскрывает их некомпетентность и заставляет работать. Ни один самый сознательный сотрудник этого не пожелает. Кстати, именно поэтому он и наемный сотрудник, а не владелец бизнеса.
В этой статье мы не будем говорить о системе продаж, а сделаем ее вводной к теме внедрения системы продаж. Мы расскажем собственнику и тем менеджерам по продажам, которые заинтересованы в повышении своей эффективности, о точках контроля, которым надо уделить внимание в процессе продаж. Речь также не будет идти о системе отчетности менеджеров по продажам – это тема отдельной статьи. Мы обозначим реперные точки, которые не должны выпасть из внимания собственника бизнеса.
Большинство отделов продаж в отечественных компаниях построены по «классической» схеме. Она рассчитана в большинстве своем на продажи «в лоб». Есть менеджеры по продажам, которые занимаются всеми видами активности. Привлечением клиентов, их «закрытием», повторными продажами, часто берут на себя функции производственного отдела и бухгалтерии. Такая схема малоэффективна.
Говорить о точках контроля в такой системе будет неправильно. Она не представляет собой систему, а является набором хаотических действий. И точки контроля просто не внедряются с должным качеством в такой «системе».
Поэтому мы будем говорить о точках контроля применительно к правильной системе продаж.
Это двухступенчатые продажи, реализованные через «трехшаговый» отдел продаж.
Мы одновременно переформатируем идеологию процесса продаж и уже на ее базе будем говорить о точках контроля.
С внедрения «трехшагового» отдела продаж и надо начинать его трансформацию. Он состоит из:
Каждый из этих трех отделов решает свои задачи. И квалификация сотрудников в них различная. Мы опишем точки контроля на всех трех этапах, чтобы у владельца сложилась четкая картина, что и как надо контролировать на каждом этапе.
Процесс продаж как технологию, как совокупность стадий, нацеленных на конечный результат, как и точки контроля, целесообразно разделить на контроль процесса и контроль результата.
Если провести аналогию с производством, то контроль процесса можно сравнить с контролем прохождения заготовки по стадиям технологического цикла. Контроль результата – это контроль количества и качества полученных на выходе изделий.
Разница лишь в том, что потери заготовок в процессе продаж, как правило, выше, ведь число покупателей значительно меньше числа потенциальных клиентов, с которыми компания контактирует на входе.
Точка контроля № 1. Воронка продаж и коэффициенты конверсии на ее этапах. Конверсия, то есть превращение «входа» в «выход», – один из важнейших показателей системы продаж. Он измеряется в процентах от количества целевых действий на «входе». Именно наличие конверсии и делает удобной в качестве модели продаж «воронку», в которой «вход» шире «выхода».
Нужно понимать два главных показателя конверсии. Во-первых, это конверсия «первых касаний» неограниченного круга возможных клиентов вашим маркетинговым сообщением в количество лидов. За эту конверсию отвечает отдел лидогенерации. Во-вторых, это конверсия лидов в покупателей, которую выполняет отдел лидконверсии.
Конверсия отражает КПД отделов продаж компании на каждом этапе воронки, то есть с какой эффективностью усилия на «входе» превращаются в результат на «выходе», и дает понимание, какое количество целевых действий нужно совершить на предыдущем этапе, чтобы получить единицу результата на следующем. Например, 10 «холодных» звонков приводят к одной встрече, конверсия составляет 10%.
Конверсия имеет непосредственное отношение к качеству процесса конверсии и его инструментов. Можно задаться вопросом: почему конверсия 10%, а не, допустим, 40%, и протестировать другие инструменты, которые могут оказаться как более дешевыми, так и более эффективными.
Точка контроля № 2. Прохождение лида по этапам воронки продаж начинается от «первого касания» лида маркетинговым сообщением и кончается сделкой. Особенно это важно в сложных b2b-продажах. В них этап лидконверсии состоит из многих стадий и может длиться несколько месяцев. В процессе принятия решения о покупке в таких продажах, как правило, задействовано не одно должностное лицо организации-покупателя.
Контролируя движение лида по стадиям воронки продаж, вы можете понять, на каком этапе процесса он находится и почему, что можно и нужно предпринять, чтобы перевести его на следующую стадию. Можно своевременно отследить задержки в движении и понять их причины, которые могут быть связаны с неправильными действиями конкретного менеджера по продажам, и предпринять корректирующие действия для перевода лида на следующий этап воронки. Воронка – это маршрут, по которому отдел продаж компании проводит лида до стадии покупателя. Важно следить, не отклоняетесь ли вы от этого маршрута.
Точка контроля № 3. Средняя длительность цикла продажи. Цикл продажи – это срок, в течение которого осуществляется конверсия лида в покупателя. Он исчисляется с момента генерации лида до момента получения от него денег. В зависимости от вида бизнеса цикл продажи может длиться от нескольких дней до многих месяцев.
Длительность цикла нужно понимать, чтобы иметь возможность прогнозировать поступление выручки от продаж. Таким образом, ее размер зависит от действий менеджеров на всех этапах продаж.
В сложных b2b-продажах длительность цикла может составлять от 6 до 18 месяцев, поэтому знание средней его длительности становится критически важным для управления финансами компании, так как от него зависит возможность компании своевременно финансировать текущие расходы и выплаты по кредитам.
Знание среднего цикла продажи позволяет вовремя переориентировать усилия, прилагаемые к бесперспективным лидам. Их конверсия затягивается и начинает превышать среднюю длительность цикла продажи. Например, длительность цикла продажи оборудования составляет 3 месяца. И мы видим в воронке лида, который находится на начальной стадии уже 6 месяцев и «кормит» нас обещаниями, что, дескать, скоро состоится сделка.
Чем больше длительность конверсии конкретного лида над средней длительностью цикла продажи, тем выше вероятность, что продажа не состоится. Отслеживая таких лидов, вы можете своевременно принять решение не тратить на них силы и перевести их в режим автоматических многократных касаний (например, е-mail-маркетингом). А усилия менеджеров по продажам сосредоточить на конверсии других лидов, которых регулярно поставляет отдел лидогенерации.
Точка контроля № 4. Активность менеджеров по продажам по совершению целевых действий. Конверсия дает нам понимание, какое количество целевых действий надо совершить на «входе» в воронку продаж, чтобы на «выходе» получить запланированный финансовый результат.
Например, при 10%-ной конверсии звонков во встречи и 10%-ной конверсии встреч в продажи очевидно, что для того, чтобы осуществить одну продажу, менеджер по лидогенерации должен совершить 100 «холодных» звонков. По их результатам будет сгенерировано 10 встреч, которые проведут менеджеры отдела лидконверсии и которые в итоге совершат одну продажу.
Допустим, в соответствии с планом продаж такая активность должна наблюдаться ежедневно. Если в результате контроля активности мы не видим 100 звонков или 10 встреч в день, это сигнал для руководителя, что план продаж не будет выполнен. Для менеджеров это сигнал, что они не получат запланированное вознаграждение.
У менеджеров по продажам может быть несколько типов целевых действий, особенно если конверсия состоит из нескольких стадий. На каждой такой стадии нужно совершать свои действия: направлять коммерческие предложения, контролировать их доставку, назначать промежуточные встречи и т. д. Важно с помощью чек-листа контролировать, чтобы ежедневно совершалось нужное количество действий на всех этапах воронки продаж, иначе, если какие-то действия будут упущены, на какой-либо стадии движения лида по воронке продаж образуется «затор».
Точка контроля № 5. Количество новых лидов за период. Активность отдела лидогенерации прямым образом влияет на количество новых лидов, ежедневно или ежемесячно попадающих в воронку продаж компании. Конверсия этих лидов служит источником новых продаж и прибыли.
Здесь проявляется еще одно преимущество трехступенчатого отдела продаж. Генерацией новых лидов занимается отдельное подразделение – отдел лидогенерации. Поэтому исключается проблема «сползания» менеджеров по продажам от трудозатратного привлечения новых клиентов к менее трудозатратным повторным продажам по существующей клиентской базе.
Эта проблема типична для отделов продаж, построенных по «классической» схеме. Она вызвана желанием сотрудника работать меньше. В них менеджеры сначала выкладываются в период набора клиентской базы, а когда она начинает генерировать продажи, менеджеры сосредотачиваются на «окучивании» постоянных клиентов, перестав привлекать новых.
«Провал» в генерации новых клиентов с некоторым временным лагом приведет к «провалу» в выручке от продаж. Именно поэтому генерацию новых лидов необходимо отслеживать самым внимательным образом и своевременно реагировать на снижение этого показателя.
Точка контроля № 6. Выполнение плана продаж. Продажи являются главным источником поступления денежных средств в компанию. План продаж представляет собой необходимое управленческое следствие из бюджета компании, поэтому его выполнение критически важно для ответа на вопрос: будут ли в компании средства для финансирования текущей деятельности?
Чем менее маржинальный товар продает компания, то есть чем меньше прибыли от продаж она получает при том же объеме продаж, тем более критичным является выполнение плана продаж.
Поэтому должен быть предусмотрен ежедневный контроль за выполнением планов продаж как в целом по компании, так и по каждому менеджеру в отдельности.
Мы описали основные точки контроля процесса продаж. Теперь поговорим о точках контроля результата продаж. Результатом продаж является прибыль. Существует система из пяти показателей, произведение которых дает прибыль от продаж. Это количество лидов, их конверсия, средний чек, количество повторных покупок за период и маржа. Количество лидов и конверсия являются точками контроля продаж как процесса. Остальные показатели выступают точками контроля результата продаж.
Точка контроля № 7. Средний чек. Это средняя сумма, на которую покупает клиент за одну продажу. Эта сумма может состоять не из одного, а из нескольких продуктов, если они существуют в линейке компании.
Средний чек дает важную информацию о путях увеличения его суммы. Что делают менеджеры по продажам, получив такой средний чек? И что они не делают, а что можно делать по-другому, чтобы сумма среднего чека увеличивалась.
Статистика продаж по средним чекам по клиентской базе в целом позволяет сегментировать клиентов на три группы: мелкие, средние и крупные покупатели. Крупные клиенты являются наиболее перспективными для продажи им высокомаржинальных продуктов – так называемого бэкенда. Им надо уделять наибольшее внимание и предлагать подобные продукты. Если таких продуктов у компании нет, ей надо вводить их в линейку на основании партнерства с поставщиками.
Точка контроля № 8. Среднее количество повторных покупок за период. Показатель контролируется отделом обслуживания текущих клиентов. Он позволяет разделить клиентов на три группы по частоте покупок: редко покупающие, периодически покупающие и покупающие часто. И большую часть усилий менеджеров направлять на последнюю группу клиентов. Она наиболее перспективная с точки зрения потенциала прибыли.
Точка контроля № 9. Маржа по проданным товарам. Эта точка контроля для владельца бизнеса. Дело в том, что мотивация менеджеров по продажам, как правило, «завязана» на объеме продаж. Этот показатель менеджер по продажам в силах контролировать на своем уровне и управлять им. В то же время владелец бизнеса понимает, что истинной целью является не объем продаж, а прибыль. Она зависит от объема продаж через заложенную в цену маржу прибыли (разницу между ценой товара, «очищенной» от налогов, и себестоимостью единицы товара).
Маржа является источником финансирования условно-постоянных затрат бизнеса, обеспечивающих его существование.
Менеджер по продажам, как правило, не знает этого показателя. Он не очевиден для него – либо сложно вычисляется, либо в него его не посвящают. Поскольку менеджер не заинтересован в показателе маржи, он с легкостью может ее снизить, давая скидки в целях достижения планового объема продаж, если он имеет такое право. Не стоит удивляться этому – на что мотивируем, то и получаем.
Если владелец бизнеса не готов прямо привязать мотивацию менеджеров к прибыли от продаж, он должен контролировать прибыль от продаж самостоятельно и вовремя принимать меры по управлению уровнем маржи как за счет ценообразования, так и за счет мотивации менеджеров по продажам. Следить, чтобы они не злоупотребляли скидками. В идеале мотивация менеджера по продажам должна быть «завязана» на прибыли, а не на объеме продаж. Тогда проблема снимается – менеджер может контролировать прибыль от продаж. У него образуется прямая взаимосвязь его вознаграждения от принесенной в компанию прибыли.
Подведем итог. Продажи – это технология, которую можно охарактеризовать и как процесс, и как результат. Соответственно, точки контроля в продажах должны сигнализировать как о качестве процесса, так и о его результате.
Точки контроля за процессом показывают, как клиент движется по воронке продаж от «первого касания» до регулярных повторных продаж, какие именно действия менеджера по продажам к этому приводят, и, соответственно, сколько действий нужно совершать на «входе», чтобы получить нужный результат на «выходе».
Точки контроля результата показывают, какой финансовый результат в итоге достигается от действий менеджеров по продажам. Если собственник бизнеса не доволен этими результатами, он должен принимать меры для повышения планов продаж, перестройки отдела продаж или его модернизации.