Корпоративная политика что это
Меньше иллюзий и больше реализма: какие бизнес-задачи решает КСО
Что такое корпоративная социальная ответственность?
Концепция корпоративной социальной ответственности (КСО) предполагает, что компания добровольно берет на себя дополнительные обязательства перед обществом. То есть она не только платит налоги, выпускает качественную и безопасную продукцию, но и дополнительно вкладывается в своих работников, окружающую среду, территорию присутствия.
«Помимо того, что компания должна приносить деньги своим акционерам, она своей деятельностью также должна улучшать среду вокруг себя — как с точки зрения соблюдения экологических норм, так и развития социальной сферы», — объясняет директор по связям с общественностью «Полюса» Виктория Васильева.
КСО тесно связана с устойчивым развитием и часто входит в ESG-стратегии компаний. В США и Европе, где об устойчивом развитии задумались давно, корпоративной социальной ответственностью начали активно заниматься с 1970-1980-х годов, рассказывает Васильева. Но в Россию тренд пришел намного позже — в конце 1990-х — начале 2000-х годов.
Какие бизнес-задачи можно решить с помощью КСО?
Таких задач несколько.
В первую очередь КСО работает на репутацию компании. А она, в свою очередь, сильно влияет на отношения с государством и условия ведения бизнеса.
«КСО — это уже не лучшая практика, а must have, без которого никакие органы госвласти не будут с вами разговаривать, — отмечает PR-директор «Полюса». — От масштаба, структурированности и продуманности программы КСО в том числе зависит переговорная позиция GR на федеральном и региональном уровнях».
На нехватку кадров сегодня жалуются 86% компаний в России. При этом для специалистов, особенно молодого поколения, ответственность работодателя становится все важнее. Они предпочитают организации, которые помогают решать социальные и экологические проблемы.
«Все крупные промышленные компании сейчас находятся в состоянии жесткой конкуренции за кадры. А КСО помогает создавать образ работодателя приоритетного выбора. Если ваш HR приходит к кандидату, который вам очень нужен, а у него в голове сложился правильный образ компании, то он с высокой вероятностью выберет именно вас», — говорит Васильева.
Тренд на устойчивое развитие затронул в том числе потребителей. Так же, как и работники, они ожидают от компаний высокой социальной ответственности. Эксперты отмечают, что КСО — один из главных факторов, позволяющих повысить удовлетворенность клиентов. Особенно в ситуации, когда конкуренция очень высокая и потребителю приходится выбирать один продукт из десяти похожих.
Для производственных компаний, которые не работают с конечными потребителями напрямую, на первый план выходит репутация среди жителей в регионах присутствия.
Во-первых, они выступают избирателями для тех органов власти, с которыми взаимодействует бизнес. «Если компания «выжимает все соки» из региона, а губернатор ее поддержал, то во время избирательной кампании это будет прекрасным аргументом для его противников», — приводит пример Васильева.
Во-вторых, жители регионов могут быть потенциальными работниками компании. Поэтому их мнение тоже важно.
Какие направления входят в КСО и что они дают?
Чаще КСО включает три основных направления — здоровый образ жизни и спорт, образование и культура. Нередко бизнес выделяет и четвертый блок КСО — поддержку детства. Но во многих случаях, в том числе в «Полюсе», работа с подрастающим поколением включена в предыдущие три блока.
Помимо создания хорошей репутации компании, эти направления помогают решать и более точечные задачи.
Компаниям нужны не просто квалифицированные, но и здоровые работники. Особенно остро вопрос стоит на промышленных предприятиях, которые действуют в малонаселенных районах. «У нас есть сотрудники разных возрастов, но по-настоящему высокая квалификация приобретается в возрасте 40+. Соответственно, нам важно, чтобы эти люди после 40 еще как минимум 20 лет спокойно работали в отрасли», — рассказывает Васильева.
Поэтому, по ее словам, «Полюс» в первую очередь поддерживает массовый спорт и физкультуру. Большой спорт компания тоже поощряет, например, помогая спортсменам из регионов выезжать на соревнования.
Компании заинтересованы в развитии новых технологий и кадрового потенциала. Это определяет приоритеты поддержки в образовательной сфере. Бизнес запускает программы профориентации и помогает развивать профильное образование, создавая себе кадровый задел на будущее.
В небольших городах учреждения культуры — например, театры — служат одной из основных точек притяжения для жителей. «Мы видим, что люди уезжают из отдаленных северных регионов, потому что жить там просто тяжело, в том числе из-за климата, — говорит Виктория. — Но театры здесь выступают знаковыми объектами социальной среды, формируют ощущение «малой родины». И нередко это один из факторов, который помогает человеку сделать выбор в пользу того, чтобы остаться в регионе и продолжать здесь работать».
Как проекты КСО выглядят на практике?
Во время эпидемии COVID-19 бизнес стал активнее поддерживать здравоохранение, в том числе районные и региональные больницы. «Мы делаем это давно — просто потому, что наших сотрудников надо где-то лечить. Если что-то случилось, даже банальное падение или ушиб, нам нужно понимать, куда мы привезем человека», — рассказывает директор по связям с общественностью «Полюса».
Помимо помощи местному здравоохранению, у компаний есть масштабные программы по поддержке здорового образа жизни и спорта. Так, в «Полюсе» знаковым проектом называют Красноярский полумарафон «Жара», который здесь поддерживает уже несколько лет. В мероприятии участвует беговая команда компании. Всего нее входит более 400 работников.
Кроме того, «Полюс» проводит корпоративные спартакиады для своих сотрудников, а его команды с успехом выступают на районных и региональных турнирах.
«Полюс» сотрудничает с несколькими крупными российскими техническими вузами, в том числе, в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской области, Якутии. Это и специальные программы обучения, запущенные при участии компании, а также стажировки и практики для студентов на ее предприятиях.
Одновременно «Полюс» поддерживает научные изыскания вузов и помогает им с обновлением материально-технической базы. Все это позволяет будущим специалистам лучше освоить направления, по которым они смогут работать в компании.
В небольших российских городах сохранились десятки профессиональных театров, отмечают в «Полюсе». Более того, один такой театр удалось найти в поселке Мотыгино Красноярского края.
Ключевой проект компании в сфере культуры — ежегодный конкурс региональных театральных коллективов «Полюс. Золотой сезон». Заявки на него подают более 30 учреждений. Их них жюри выбирает победителей, которые получают гранты. На эти средства театр может поехать со своим спектаклем на региональный фестиваль и представить там свою постановку. А оставшуюся часть гранта — потратить на любые нужды, начиная от замены крыши и заканчивая покупкой новых декораций.
«Полюс. Золотой сезон» проводится совместно с международным фестивалем-школой «Территория». В качестве финала конкурса в течение недели организуют свой фестиваль в одном из регионов присутствия компании. «Они привозят к нам лучшие театры и танцевальные труппы России. А часть спектаклей показывают финалисты нашего конкурса», — объясняет Виктория Васильева.
Партнером мероприятия также выступает Московский музей современного искусства. Выставки музея проводятся во время фестиваля «Полюса» и «Территории», и, как правило, остаются в регионе еще на пару месяцев. «За это время их посещают очень много людей, мы успеваем расшевелить аудиторию», — отмечает PR-директор.
Как компании выбирают проекты для поддержки?
Выходя в новый регион, компания старается определить те направления, которым сильнее всего не хватает финансирования. Многое зависит и от специфики территории. Например, на ней могут проживать представители коренных народов, которым необходима поддержка.
По мнению Виктории Васильевой, при выборе проектов в рамках КСО компании должны быть максимально прагматичными: «Мне кажется, бизнесу не стоит подменять собой государство. Нужно меньше иллюзий и больше реализма».
Она выделяет два критерия для выбора проектов.
Во-первых, поддержка должна быть системной и работать на реализацию стратегических целей компании.
Во-вторых, проект не должен умереть, если компания по каким-то причинам прекратит финансирование. «По-хорошему надо выбирать такие проекты, которые без вас не канут в лету. Возможно, они видоизменятся, но не прекратят свое существование. То есть у тех людей и организаций, которых вы финансируете, должны быть альтернативные варианты получения поддержки», — уверена Виктория.
Какие новые тренды есть в КСО?
Главный тренд на сегодня — корпоративное волонтерство, вовлечение сотрудников в социальные и экологические проекты компании.
По данным исследования Porter Novelli, большинство американцев (59%) считают, что компании больше не могут уклоняться от решения вопросов, связанных с социальной справедливостью. Еще 43% «пересматривают свою нынешнюю работу», потому что компания недостаточно делает для решения этих вопросов.
Рост интереса к социальному волонтерству характерен и для России, говорят в «Полюсе». В компании есть собственное волонтерское движение, которое проводит акции в Москве и в регионах присутствия.
Кроме того, в 2020 году в «Полюсе» запустили систему волонтерских грантов. Заявку на участие может подать любой сотрудник компании. Победителям предоставляют средства на небольшие социальные проекты в регионах — от уроков безопасности для школьников до помощи приютам для беспризорных животных.
Однако, по мнению директора по связям с общественностью «Полюса», ожидать революционных трендов, способных перевернуть представление о КСО, не стоит. «Областей, в которых компании могут сотрудничать с обществом, но не подменять собой государство, достаточно немного, — говорит она. — Поэтому в будущем мы скорее увидим не новые тренды, а новые яркие идеи в уже существующих направлениях».
Routes to finance
Урок 6. Разработка стратегии развития предприятия. Организация процесса стратегического планирования (Декабрь 2021).
Определение необходимости политики
Вы хотите иметь необходимые политики и процедуры для обеспечения безопасного, организованного, дружелюбного, расширяющего полномочия, недискриминационного рабочего места. Тем не менее, вы не хотите писать политику для каждого исключения для принятого и ожидаемого поведения. Разработка политики для многих сотрудников не за некоторыми исключениями.
Следовательно, вы не хотите создавать политики для каждой непредвиденной ситуации, тем самым позволяя очень мало свободы управления для удовлетворения индивидуальных потребностей сотрудников. И наоборот, вы хотите иметь необходимую политику, чтобы сотрудники никогда не чувствовали себя так, как будто они живут в свободной для всех среде фаворитизма и несправедливого обращения.
Если у вас слишком много политик, вы также увеличиваете вероятность того, что ваши менеджеры будут применять их неравномерно и несправедливо. Вы увеличиваете потребность в разработке руководящих принципов и средств коммуникации, чтобы гарантировать, что политика является справедливой, последовательно применяемой и хорошо управляемой.
При разработке новой политики компании вам необходимо достичь здорового баланса. По большей части вам не нужно разрабатывать новую политику компании, если вы обращаетесь к сотрудникам, которые ведут себя так, как это не подходит для вашего рабочего места.
Эти десять шагов помогут вам определить необходимость политики путем распространения и интеграции политики.
Отметьте эти рекомендации, чтобы узнать, нужна ли политика
По каждой из причин, объясняющих, почему политика может быть необходима, приводятся примеры политик, которые могут попадать в эту категорию необходимости в политике. Необходима политика:
Кроме того, могут быть другие причины, почему вы хотите разработать политику.Помните, однако, что плохое поведение одного сотрудника не должно требовать политики, которая повлияет на всех других сотрудников.
Определите цель политики
После того, как вы определили, что политика необходима, определите цель, которую вы хотите выполнить при написании конкретной политики. Когда это возможно, вы захотите сообщить сотрудникам, почему вы выполняете политику.
Вам нужно достаточно подробностей в политике, чтобы сделать позицию компании понятной, но вы никогда не можете надеяться охватить каждую потенциальную ситуацию, рассматриваемую политикой.
Следовательно, цель с политикой коротка и проста. Признать, что это может оказаться невозможным с политикой в таких областях, как подход компании к закону о семейном медицине и отпусках, дискриминация или расследование жалобы или система прогрессивной дисциплины.
Но, сколько вы действительно можете сказать о вождении во время разговора на смартфоне? Итак, используйте здравый смысл, когда вы определяете результат, который вы хотите от своей политики.
Сбор информации
Этот раздел TheBalance. com предоставляет типовые политики, как и многие другие веб-сайты, хотя другие компании часто взимают плату за свою политику. Даже веб-сайты, которые взимают плату, предоставляют бесплатные образцы, чтобы вы могли проверить их политику.
У вас возникнут проблемы с поиском типовой политики, которая точно подходит для условий вашей компании, языка и культуры. Но, исследуйте онлайн и найдите образцы политики, чтобы обеспечить основу для пересмотра типовых политик, а не для написания политики с нуля.
Вы также можете подписаться на услугу, которая предоставляет образцы, такие как кадровые политики и примеры. Источники внешней политики также представлены в этом каталоге образцов политик. Наконец, Общество управления людскими ресурсами (SHRM) предоставляет образцы политики для членов.
В некоторых случаях вы даже можете поговорить с адвокатом по трудовому праву. Юридические фирмы пишут общие политики для своих клиентов, которые вы также можете настроить для своих нужд. Особенно, когда новый закон проходит или Департамент труда выдает новые правила, ваш адвокат, скорее всего, разработает сопутствующую политику.
Разработка и запись политики
С целями и образцами в руке, напишите политику, используя простые слова и понятия. Говорите напрямую с людьми, которые будут читать, обеспечивать соблюдение и жить политикой.
После каждого абзаца задайте себе вопрос «что, если», чтобы убедиться, что политика охватывает основные принципы и обычные исключения и вопросы.
Не зацикливайтесь на этом, однако; как заявлено, ни одна политика никогда не охватывает все возможные непредвиденные обстоятельства.
Обзор политики
Выберите нескольких сотрудников или даже небольшую группу пилотов, чтобы ознакомиться с политикой и задать любые вопросы, которые могут возникнуть в отношении политики. Этот обзор дает обратную связь, что сотрудники смогут понять и следовать политике.
Перепишите политику на основе обратной связи.
Получить поддержку управления политикой
Ознакомьтесь с политикой с менеджерами, которым необходимо будет провести и ввести в действие политику. Вы захотите получить поддержку и владение политикой.Вы начнете этот процесс гораздо раньше, даже когда вы определили необходимость в политике, но поддержка управления при реализации политики имеет решающее значение.
Получить юридический обзор политики
Если политика имеет юридические последствия, является сугубо по своему характеру, имеет личные последствия для сотрудников (например, процедуры обеспечения безопасности), вы захотите, чтобы ваш адвокат пересмотрел политику, прежде чем распространять политика далее.
Реализация политики
В небольших группах, индивидуально или в собрании компании, в зависимости, как правило на противоречивый характер политики и легкость, с которой он будет понят, распространять и анализировать новую политику. Дайте сотрудникам возможность задавать вопросы.
Политика всегда должна состоять из политики на листе бумаги с подписью сотрудника на втором листе.
Сотрудники могут подписывать, что они получили и понимают политику, но сохраняют копию для своих собственных файлов.
Заявление о выписке политики политики
Это пример заявления о подписании для использования:
Я подтверждаю получение и понимание политики (вашей компании). Политика эффективна (дата) до дальнейшего уведомления.
Имя сотрудника (пожалуйста, печать)
Решите, как вы будете связывать политику в будущем
Включите политику в Справочник вашего сотрудника. Вы также можете захотеть, чтобы политика стала частью вашей новой ориентации сотрудников.
Некоторые компании размещают политики в своей интрасети или в папке политики на общем диске компьютерной сети. Определите, хотите ли вы распространять политику с помощью дополнительных методов.
Вам также захочется архивировать и указывать прежние политики, которые эта политика заменяет. Возможно, вам понадобится их для юридической или другой ссылки в будущем.
Интерпретировать и интегрировать политику
Когда вы найдете свои методы, отличные от письменной политики, пришло время просмотреть и переписать политику, и цикл начнется снова.
Отказ от ответственности: Обратите внимание, что предоставленная информация, хотя и достоверна, не гарантируется для точности и законности. Сайт читается мировой аудиторией, а законы и правила в области занятости варьируются от штата к штату и от страны к стране. Просьба обратиться за помощью к юридической помощи или помощи из государственных, федеральных или международных правительственных ресурсов, чтобы убедиться, что ваша юридическая интерпретация и решения правильны для вашего местоположения. Эта информация предназначена для руководства, идей и помощи.
Как разработать кодекс поведения для вашей компании
Хотите внедрить кодекс поведения в вашей организации? Нужно руководствоваться тем, как? Вот как вы можете разработать и интегрировать код. Кроме того, см. Примеры кодов.
Узнать, как разработать план эффективности сотрудников
Вот эффективная методология, которая следует учитывать при разработке план работы для трудного сотрудника. Получите советы по разработке эффективного плана.
Как разработать социальную политику в отношении средств массовой информации
Знать, как соответствующая политика в отношении социальных сетей может поддерживать и использовать преимущества использование ваших сотрудников в социальных сетях? Поверьте мне, они участвуют. Смотри как.
7 признаков корпоративной политики и способы борьбы с ними
Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технологический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, рассказал vc.ru, чем плохи проявления корпоративной политики и как с ними бороться.
Между тем обитатели большой коммунальной квартиры номер три, в которой обитал Лоханкин, считались людьми своенравными и известны были всему дому частыми скандалами и тяжёлыми склоками. Квартиру номер три прозвали даже «Вороньей слободкой». Продолжительная совместная жизнь закалила этих людей, и они не знали страха. Квартирное равновесие поддерживалось блоками между отдельными жильцами.
Иногда обитатели «Вороньей слободки» объединялись все вместе против какого-либо одного квартиранта, и плохо приходилось такому квартиранту. Центростремительная сила сутяжничества подхватывала его, втягивала в канцелярии юрисконсультов, вихрем проносила через прокуренные судебные коридоры и вталкивала в камеры товарищеских и народных судов. И долго ещё скитался непокорный квартирант, в поисках правды добираясь до самого всесоюзного старосты товарища Калинина.
И до самой своей смерти квартирант будет сыпать юридическими словечками, которых понаберется в разных присутственных местах, будет говорить не «наказывается», а «наказуется», не «поступок», а «деяние». Себя будет называть не «товарищ Жуков», как положено ему со дня рождения, а «потерпевшая сторона». Но чаще всего и с особенным наслаждением он будет произносить выражение «вчинить иск». И жизнь его, которая и прежде не текла молоком и мёдом, станет совсем уже дрянной.
Илья Ильф и Евгений Петров, «Золотой телёнок»
Опять вынужден признать свою неправоту. Когда-то я написал заметку «О наших достоинствах и о политике», где довольно резко и категорично (каюсь, грешен) критиковал распространённое мнение о засилье «политики» в больших организациях. Кто-то воспринял мои слова как полное отрицание существования политики. Я остаюсь при своём мнении: политики в больших организациях меньше, чем принято думать.
Остаюсь и при мнении, что политика не является атрибутом исключительно больших организаций, она существует и в маленьких стартапах. В последнее время я много размышлял об этом вопросе, встречал рассуждения о политике в разных книгах. Попробую суммировать мысли о том, что такое корпоративная политика, откуда она берётся, как и зачем с ней бороться. Перечислю основные, по моему мнению, признаки наличия политики в организации.
1. Личный интерес важнее общего
Первопричина любой политики в организации — нарушенный баланс интересов отдельных сотрудников и организации в целом. Предприниматель Бен Хоровиц много рассуждает о правильных и неправильных амбициях, ссылаясь на Энди Гроува:
Большинство примеров ниже — частные случаи такого подхода.
Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно.
Как бороться: брать на работу людей с правильными ценностями, а людей с неправильными ценностями без сожаления увольнять, невзирая на прошлые заслуги. Иначе никак. Не идти на компромиссы («ну и что, что он больше о себе думает, работает же хорошо»). Другого способа я не знаю.
Это правило универсально и помогает от всех случаев проявления политики. К счастью, ценности человека во время его жизни не меняются, но распознать их сразу сложно.
2. Лицемерие
О лицемерии я написал отдельную заметку. Здесь скажу кратко: лицемерие в корпоративной политике — это когда вместо реальных аргументов используются специальные красивые слова и разговор в итоге идёт на эзоповом языке. Например, два руководителя спорят о том, кому должен подчиняться какой-то отдел. Реальный интерес обоих руководителей — увеличить свою команду и забрать в свою зону ответственности побольше людей. Но такой аргумент использовать нельзя, поэтому в ход идут слова про «синергию», «стратегию», growth mindset и прочий bullshit.
Чем это плохо: лицемерие любого вида подрывает доверие в организации и снижает качество коммуникаций.
Как бороться: руководитель должен сам называть вещи своими именами и пресекать любые попытки использования эзопова языка.
3. Важность отчёта против важности работы
Лучше всего эту проблему описал Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице»: в плохо работающих организациях информирование о том, как идёт работа, становится более успешной карьерной стратегией, чем собственно выполнение работы. Если это про вашу компанию — увольняйтесь сразу же.
Действительно, если дела идут плохо, можно представить ситуацию так, будто на самом деле всё не так плохо. Или будто виноваты все вокруг, кроме того, кто отвечает за проваленный участок работы и пишет отчёт. Или сказать, что на самом деле всё не так плохо, и в таких трудных условиях хорошо ещё, что таких результатов достигли.
Чем это плохо: организация занята написанием отчётов вместо реальной работы. Большую ответственность и ресурсы получают не те, кто хорошо работает, а те, кто красиво пишет отчёты. От отчётов пользы для дела нет. Чем больше отчётов, тем меньше пользы.
Как бороться: руководитель должен не провоцировать распространение «писем счастья» и не ругать за плохие новости. Руководителю нужно глубже вникать в то, что происходит, и не доверять красивым отчётам. Да, это требует времени и усилий, но иначе никак.
4. Лояльность начальнику важнее лояльности компании
Работу каждого сотрудника оценивает его непосредственный руководитель. Часто у сотрудника возникает соблазн удовлетворить интересы и пожелания этого человека, а не компании в целом. Конечно, идеально, когда они совпадают. А если нет? Это довольно часто бывает в матричных организациях, а любая организация больше определённого размера — уже матричная.
Чем это плохо: если сотрудники стремятся быть лояльными руководителю, а не компании в целом, это чревато ошибками (все совершают ошибки, и если руководитель ценит лояльность больше независимости, то у него не будет альтернативной точки зрения, необходимой, чтобы принять взвешенное решение).
Оппозиция всегда будет: все люди разные, с разным опытом, знаниями и точками зрения. Поэтому реальный выбор делается между конструктивной и неконструктивной оппозицией, а не между её наличием и отсутствием. Если оппозицию зажимать — она рано или поздно прорвётся революцией.
Как бороться: всё зависит от руководителя, его ценностей и способности работать со «строптивыми» несогласными сотрудниками, которые будут находиться к нему в «конструктивной оппозиции».
5. «Кто ты» становится важнее, чем «Что ты делаешь»
Опять начну с цитаты, на этот раз из Бена Хоровица (книга «Легко не будет»). «В мире есть два вида организационной культуры: в одной важно, что ты делаешь, во второй важно только то, кто ты есть. Вы можете или жить в первой, или отсасывать».
Когда-то я читал об интересном психологическом опыте. Человеку предлагают представить, что он находится в машине вдвоём с близким родственником. Родственник сел за руль нетрезвым и по дороге сбил человека. Насмерть. У преступления есть только два свидетеля: вы и ваш родственник (он же преступник), больше никто о нём не знает и не узнает. Жертве уже не поможешь, она мертва. Ваш выбор — донести на близкого родственника в полицию (и тогда он сядет в тюрьму на длительный срок) или промолчать. Сам он ужасно раскаивается в содеянном.
Представьте в такой ситуации действительно близкого человека. Как вы поступите?
Ответы на этот вопрос сильно меняются при движении с Востока на Запад. Если в Китае чуть ли не 90% людей (не помню точных данных) промолчат и спасут родственника от тюрьмы, то в Швейцарии чуть ли не 90% донесут, каким бы близким родственником ни был преступник. Напоминаю, жертве уже ничего не поможет.
Это яркий вырожденный пример того, как человека можно оценивать по его личности или его поступкам — в данном случае это преступление. В организации так же. Давать ли важную позицию близкому другу? Как быть при сокращении людей? Как уволить друга? Всё это проявления политики.
Чем это плохо: решения в организации принимаются не объективно, как полезно для дела, а субъективно — как лучше близкому человеку, то есть в конечном счёте как лучше мне (смотрите первый пункт).
Как бороться: Бен Хоровиц в своей книге дал хороший ответ на этот вопрос. Если вы не сможете донести до друга неприятную критику или уволить его, когда придётся сокращать людей — не берите его на работу. Если понимаете, что сможете — берите. Всё просто.
6. Отсутствие решения поощряется больше, чем риск
Очень хорошо эта проблема была показана в фильме «Квартета И» «День выборов 2», где в нескольких эпизодах звучала одна и та же мысль: если что-то сделать — может оказаться, что сделано не то, и тебя за это накажут. А вот если не делать ничего, то и наказывать не за что. Очень соблазнительно. И многие уступают этому соблазну: всячески откладывают принятие решений, не берут на себя ответственность и риск, поэтому чётко выполняют все присланные инструкции, несмотря на их нелогичность.
Чем это плохо: результат работы организации под таким руководством будет весьма далёк от оптимального.
Как бороться: всё зависит от того, поощряет руководитель риск или наказывает за него.
7. Manage up важнее, чем Manage down
Я не нашёл в русском языке подходящего простого перевода этих терминов. Manage down — это «управление вниз», то есть управление своими сотрудниками. Manage up — «управление вверх», то есть управление руководителями. У любого руководителя есть вышестоящие руководители (если только он не владелец частной фирмы, так как у главы публичной компании есть совет директоров). Каждый руководитель выбирает, сколько времени и внимания он уделяет своим сотрудникам, а сколько руководителям. Естественно, нужно делать и то, и другое.
Проблема возникает, когда кто-то начинает много внимания уделять налаживанию отношений с руководителями всех уровней и красивому представлению результатов своей работы. Если результаты работы плохие — такой человек заблаговременно подстилает соломку и спихивает ответственность «на смежников», а то и на собственных сотрудников. Это как футбольный тренер говорит, что у него игроки плохие. Виноват всё равно он. Но у тех, кто усиленно и успешно занимается manage up, тренер всегда хороший, а вот игроки не очень. И поле с кочками. И противники нечестно играют. А уж судьи… Думаю, идея понятна.
Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно. Такой руководитель постепенно разваливает и демотивирует свою команду. Это приводит бизнес к плачевным результатам, но сам руководитель оказывается «на коне», так как вовремя уходит от ответственности. А то и получает повышение, так как руководители им, естественно, довольны.
Как с этим бороться: как и с любым другим проявлением политики, с этим нужно бороться сверху. Руководитель должен получать информацию о работе подчинённых подразделений не только от начальников, но и от их сотрудников. И нужно всегда прилагать усилия к тому, чтобы за красивыми отчётами увидеть реальную картину.
Уверен, что список неполный. Буду рад увидеть в комментариях дополнения, которые обязуюсь объединить и выпустить продолжение заметки. Как видно, вреда корпоративная политика приносит много, и бороться с ней непросто, так как сложно распознать такие случаи. Всё зависит от руководителя: борется он с политикой или нет.