Корпоративный блок в банке что это
Финансовая сфера
Корпоративный бизнес — это канал продаж с высоким потенциалом
Вице-президент, член правления, руководитель корпоративного блока МТС Банка Дмитрий Соловьев в интервью «Б.О» рассказал о результатах работы Банка за 2019 год и о том, как банки будут адаптировать бизнес в новых условиях
Вице-президент, член правления, руководитель корпоративного блока МТС Банка
— Дмитрий, как вы оцениваете итоги 2019 года для корпоративного бизнеса МТС Банка?
— Для МТС Банка 2019 год стал годом фундаментальных изменений. По всем направлениям работы Банк достиг высоких результатов, при этом доля корпоративного блока в финансовом результате Банка составила более 50%. Портфель риск-активов корпоративных клиентов крупного и среднего сегментов бизнеса достиг 36 млрд рублей. По размеру корпоративного кредитного портфеля МТС Банк занимает 52-ю позицию в рейтинге российских банков по состоянию на 1 января 2020 года.
Основными направлениями развития корпоративного бизнеса МТС Банка стало углубление сотрудничества с ключевыми клиентами за счет расширения спектра предоставляемых продуктов и услуг, а также повышения уровня технологичности сервисов. В прошлом году мы проделали значительную работу по трансформации существующих процессов. Нововведения коснулись упрощения процедуры кредитования, в том числе за счет сокращения времени принятия решений, обновления политики оценки рисков, оптимизации взаимодействия внутренних подразделений Банка.
Что касается Банка в целом, у нас достаточный запас капитала, мы приняли своевременные меры по хеджированию валютных рисков, используя различные деривативные стратегии.
В первом квартале 2020 года собственный капитал МТС Банка был увеличен на 15,3%, до 37,6 млрд рублей. Банк, как и прежде, демонстрирует высокий уровень операционной эффективности и рентабельности активов. Так, чистая процентная маржа выросла с 5,8% за 2018 год до 8,2% по итогам 2019 года.
В марте 2020 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило рейтинг МТС Банка на уровне ruBBB+ со стабильным прогнозом. По мнению Агентства, Банк имеет высокую рентабельность капитала, адекватное качество активов и приемлемую ликвидную позицию. Свидетельством наших успехов стало признание МТС Банка лучшим банком по итогам вручения финансовой премии «Банк года» за 2019 год в номинации «Забота о клиенте».
— Расширил ли МТС Банк в 2019 году перечень продуктов и услуг для корпоративных клиентов?
— Факторинг — новое направление для корпоративного блока — удачно стартовало в апреле 2019 года. А уже в начале этого года Банк вошел в топ-20 по размеру портфеля, согласно исследованию Ассоциации факторинговых компаний. Размер факторингового портфеля МТС Банка на начало 2020 года составил 4 млрд рублей. В настоящее время почти 15% активов корпоративного блока — это факторинг.
Банк как клиентоориентированная финансовая организация старается участвовать в программах господдержки, обеспечивая клиентам условия для более комфортного развития бизнеса. Второе значимое направление деятельности корпоративного блока — это работа с застройщиками в рамках эскроу-счетов.
— Видите ли вы изменения в поведении корпоративных клиентов МТС Банка в связи с непростой экономической ситуацией и пандемией коронавируса?
— В соответствии со структурой кредитного портфеля Банка по отраслям основные клиенты Банка — телеком, предприятия розничной торговли и фарминдустрии, интернет-магазины, строительная отрасль, т.е. те сферы деятельности, которые несильно подверглись стрессу в сложившейся ситуации. Суммарная доля предприятий этих отраслей в портфеле клиентов в 2019 году составила свыше 50%.
Риск-политика Банка достаточно консервативна. Каких-то глобальных изменений мы пока не замечаем. На сегодняшний день у наших клиентов нет ни одной просрочки, даже у тех, кто в зоне риска.
Что касается дальнейших рисков, бизнес, который не перейдет в альтернативные дистанционные каналы, скорее всего, будет резко терять и в объемах продаж, и в финансовых результатах. Самая значительная зона риска связана с неблагоприятным курсом валют, с импортом и взаимодействием с секторами гостиничного и ресторанного бизнеса. Еще одна группа рисков — это транспортные предприятия. Если мы все существенно меняем свой образ жизни, поведенческие привычки и модели, это может повлиять на востребованность рабочих мест. Далее вполне вероятны спад общего потребления и как следствие глобальный кризис.
— Ожидают ли банки оттока средств корпоративных клиентов?
— Если ситуация с пандемией затянется на срок более трех месяцев, то с высокой долей вероятности можно предположить отток средств корпоративных клиентов, поскольку у большинства из них могут возникнуть сложности с ликвидностью, уменьшением объема выручки и т.д. Если история закончится в апреле, я думаю, мы не увидим глобальных изменений в жизни корпоративных заемщиков. Эмоционально наступит уверенность, что завтра будет не хуже, чем вчера. Пока математически очень сложно что-то рассчитать.
— Какие меры поддержки клиентов предпринимает МТС Банк?
— Основная мера поддержки клиентов — предоставление рассрочки или перенос сроков уплаты процентов, а также сумм основного долга по кредитам. Отдельно сейчас обсуждаем программу стабилизационного финансирования для клиентов, с которыми у Банка долгосрочные партнерские программы. Мы предполагаем, что такие запросы могут поступить от компаний, реализующих программы расширения и модернизации производства.
Банк ввел дополнительный контроль при выдаче кредитования, то есть мы стараемся особо тщательно выявлять компании, которые могут использовать открытые кредитные линии не на ранее заявленные цели, а как инвестиции в доллары, хеджирование рисков — на все, что не связано с бизнесом.
— В каких-то направлениях бизнеса, по вашему мнению, в 2020 году будет расти спрос на кредиты?
— В последнее время появились исследования о том, что в корпоративном бизнесе основной рост кредитования приходится на сырьевые и ориентированные на экспорт секторы. Говорить о росте сложно. Снижение деловой активности может негативно отразиться на планах компаний воспользоваться кредитом. Если говорить о стабилизационных кредитах и кредитах на пополнение ликвидности, уменьшение которой может быть вызвано неплатежами контрагентов, то да, рост на такие кредиты может возрасти, но оценить их масштаб и соответствие риск-политике кредитных организаций сложно, все же банки — это не благотворительные фонды.
В связи с реализацией национальной программы по вводу жилья и поддержкой государства объемы кредитования в строительном секторе останутся неизменными, однако многое будет зависеть от ставок по ипотеке и уровня платежеспособности населения. Околостроительный сектор —производители и поставщики стройматериалов — также будут чувствовать себя достаточно уверенно. Предположу, что возможен рост кредитования в фарминдустрии, хотя не скажу, что это продлится долго, скорее это ситуационная составляющая. В целом по банковской системе общий кредитный портфель будет сокращаться.
— Ожидаете ли вы ужесточения конкуренции между банками?
— Думаю, мы увидим обострение конкуренции, когда ситуация в мире стабилизируется. Как минимум три месяца 2020 года можно охарактеризовать как нахождение в турбулентности. В мае нас, вероятно, ждут работа над оценками произошедшего и планирование новых стратегий.
— В розничном кредитовании, в частности в ипотеке, некоторые игроки уже подняли стоимость кредитов. Будет ли аналогичный тренд в корпоративном бизнесе? И будет ли МТС Банк повышать ставки по кредитам?
— МТС Банк будет следовать за рынком. Мы не делаем резких движений, не спекулируем на ситуации. Если у нас есть договорные отношения с клиентом и не произошло изменений в операционной модели, мы не обсуждаем повышение ставок. То есть на сегодняшний момент мы все выдаем кредиты корпоративному бизнесу по ранее достигнутым соглашениям.
— Каковы планы по развитию корпоративного блока МТС-банка на 2020 год?
— Перед нами стоит задача увеличить эффективность использования капитала в имеющихся масштабах. У нас сохраняются два сильных направления, в которых мы планируем расти. Первый — это факторинг. Стратегическая задача Банка по этому направлению — войти в топ-10 крупнейших факторов по ключевым рейтинговым показателям. В краткосрочных планах мы сосредоточимся на диверсификации клиентской базы и ее увеличении в три раза. Это дает нам надежду на прогнозируемую и стабильную историю операционного дохода, которая позволит уменьшать нагрузки на капитал в пиковые периоды.
Если ситуация с пандемией затянется на срок более трех месяцев, то с высокой долей вероятности можно предположить отток средств корпоративных клиентов
На текущий год у нас большие планы, в том числе по развитию сервисов финансовых и нефинансовых продуктов. Мы намерены сосредоточиться на работе с действующими клиентами, продолжить развитие транзакционного и кредитного банкинга. Будут развиваться цифровые сервисы и дистанционные каналы, что предусматривает формирование автоматизированных комплексных расчетных решений для групп компаний, контрагентов на основе современных ДБО и интеграционных технологий.
Также один из векторов развития включает оптимизацию бизнес-процессов и автоматизацию технологий, что позволяет повысить скорость обслуживания и минимизировать трудозатраты клиента.
Корпоративный бизнес мы сейчас рассматриваем не только как классическую историю выдачи кредитов, но и как канал продаж с высоким потенциалом. Он позволит быстро наращивать клиентские базы и в других сегментах, таких как малый бизнес и работа с физическими лицами.
Корпоративное управление банком
Вы будете перенаправлены на Автор24
Банк и банковская система
Банковская система представляет собой совокупность финансово – кредитных учреждений всех возможных видов, которые в своей деятельности придерживаются единого направления в денежно – кредитной политике. В настоящее время такая система включает в себя:
Государственные банковские системы решают ряд задач, а именно, создают финансовую базу для успешного развития хозяйственной системы страны, оказывают влияние на темпы инфляции, регулируют состояние платежного баланса. Главным органом системы является центральный банк, который занимается выпуском денежных банкнот. Другие банковские организации оказывают услуги населению и реальному сектору экономики.
Эффективная работа системы осуществляет за счет компаний, обеспечивающих ее инфраструктуру. Кредитные бюро и консалтинговые компании обеспечивают информацией, различные исследовательские организации обеспечивают научными данными и методиками. Кадры предоставляются образовательными учреждениями, центрами занятости. Телекоммуникации обеспечиваются провайдерами соответствующих услуг и системами связи.
Стоит отметить, что в зависимости от страны и факторов, повлиявших на становление банковской системы, каждая из них может иметь свою специфику. Сама по себе система динамически развивается, некоторые ее компоненты заменимы. Банковская система способна к саморегулированию, при этом является закрытой структурой, поддающейся управлению.
Основным элементом системы является банк. Существует множество кредитно – денежных организаций, которые классифицируются по следующим признакам:
Готовые работы на аналогичную тему
Банк является денежно – кредитной организацией, занимающейся оказанием финансовых услуг населению, предприятиям, государству, с целью получения прибыли.
Отдельно стоит отметить, что банки действуют только в сфере финансов, они не имеют права осуществлять какие – либо другие виды деятельности. При этом они имеют право на привлечение денежных средств различных хозяйствующих субъектов.
Понятие корпоративного управления и его роль
Корпоративное управление представляет собой совокупность административных и экономических методов организации деятельности хозяйствующего субъекта, в целях реализации прав акционерного общества и осуществления корпоративного контроля. То есть корпоративное управление выражается в воздействии акционеров на управление процессами банка или любого другого акционерного общества.
Этот метод регулирования и контроля применим прежде всего для организаций, где есть разделение между собственностью и осуществлением управления.
Единого определения данному явлению нет, множество организаций и ученых вкладывают несколько различные значения. Однако, их все объединяет построение отношений между руководством банка, а именно, непосредственными руководителями, советом директоров, акционерами, а так же сотрудниками, контрагентами, клиентами.
Такая система имеет ряд принципов, которые дают общее представление о принципах построения корпоративного управления. Рассмотрим наиболее важные из них:
Соблюдение вышеперечисленных принципов позволит построить эффективную систему управления, позволяющую предприятию расти и развиваться.
Круг участников представляет собой владельцев и акционеров, управленцев и другие заинтересованные группы людей. Воздействие на банк могут оказывать не только акционеры, но и кредиторы, влияние которых зависит от размера предоставленного займа. При этом кредиторы не могут воздействовать на процессы внутри компании напрямую. Законодательство многих стран сохраняет за руководством организации право осуществлять регулирование и контроль до принятия решения о банкротстве или ликвидации компании.
Корпоративное управление банком
Построение корпоративных отношений между руководителями банка является более сложным, чем такие же отношения в производственном или торговом экономических сегментах. Взаимодействие между собственниками и специалистами, осуществляющим управление банком, строится на ассиметричной информации. Каждый из участников имеет ограничение в доступе. Так же на банки оказывают влияние надзорные органы, большую роль играют государственные инвестиции. Кроме того, осложняет построение отношений банковская тайна.
Сама структура банковской деятельности так же порождает ряд проблем. Осуществление финансовых услуг не требует от банка крупных денежных вложений, что по сути создает его зависимость лояльности вкладчиков. При этом деятельность банка является рискованной, что во многих странах привело к обязательному страхованию депозитов. Страхование же порождает стремление к повышению степени рискованности операций.
Эти проблемы требуют от совета директоров учитывать интересы всех групп участников банковской деятельности. На первый план в работе банка выходит управление рисками. Если управление неэффективно, то повышается нагрузка на одного заемщика. Такие явления характерны не только для развивающихся, но и для развитых стран.
Построение эффективной системы корпоративного управления банками позволит не только решить внутренние проблемы, избавиться от неподкрепленных кредитов, но и повысить доверие вкладчиков, будущих клиентов, акционеров. То есть, повысить репутацию отдельной кредитно – денежной организации, увеличить степень доверия к банковской системе страны в целом.
Чтобы реализовать идею эффективного корпоративного управления, необходимо решить ряд задач. Права и обязанности между участниками банка должны быть четко прописаны и распределены. Стратегия развития должна быть сформулирована и доведена до каждого сотрудника. Механизм взаимодействия совета директоров, собственников и аудиторов требует повышения уровня рационального взаимодействия. Управление рисками должно быть взято под контроль внутренними службами. Необходимо проводить аналитическую работу в сфере определения потенциальных рисков. Хорошую роль может сыграть финансовое и карьерное стимулирование сотрудников. Информация, используемая для взаимодействия с клиентами и контрагентами должна быть простой, доступной и прозрачной.
Финансовая сфера
Бизнес-среда мотивирует оперативно реагировать на потребности клиента
Сбербанк — больше чем банк, это экосистема, заявил недавно президент кредитного учреждения Герман Греф. О том, как трансформируются подходы к CRM в корпоративном бизнесе, рассказал вице-президент, директор дивизиона «Корпоративные клиенты 360» блока «Корпоративно-инвестиционный бизнес» Сбербанка Станислав Карташов
Вице-президент, директор дивизиона «Корпоративные клиенты 360» блока «Корпоративно-инвестиционный бизнес» Сбербанка
— Станислав, как в новой парадигме развивается CRM для корпоративных клиентов?
— Понимание CRM как специализированного программного решения, в котором отражаются и хранятся клиентские взаимодействия, — слишком узкое и быстро устаревает. Сегодня CRM — это скорее бизнес-подход и совокупность технических решений, обеспечивающих персонализацию действий на уровне клиента. Это жизненно необходимая система, которая призвана работать и работает исключительно во благо наших клиентов. Анализируя данные, мы строим свою систему персональных предложений, которая позволяет нам предоставляться клиентам действительно уникальные и персонализированные для каждого, исходя из его потребностей, услуги и сервисы.
Сбербанк обладает одной из самых больших баз корпоративных клиентов и предпринимателей в стране. Согласно нашей статистике, всего активных корпоративных клиентов в России около 4 млн, из них более 2,3 млн клиентов взаимодействуют с нашим банком на уровне операций (некоторые, естественно, их «делят» между Сбербанком и другими кредитными организациями).
Сбербанк занимает существенную долю рынка: даже если компания — не наш клиент, у нее наверняка есть партнеры, обслуживающиеся у нас, и по платежным данным понятно, в каких банках они обслуживаются и как работают. Анализируя массивы данных, мы уже почти три года строим свою систему и не планируем останавливаться в этом направлении.
— Данные из каких источников вы анализируете? Насколько, на ваш взгляд, термин Customer eхperience применим к корпоративному клиенту?
— Современная бизнес-среда чрезвычайно динамична и требует от нас оперативной аналитики и реакции на потребности клиента. К сожалению, жизненный цикл клиента довольно короткий: опять же, согласно нашей статистике, через три года примерно треть клиентов малого бизнеса перестают работать: закрывают бизнес либо перерегистрируются. В крупном и среднем бизнесе в среднем примерно раз в пять лет происходят серьезные изменения: бизнес переходит на другой уровень, меняется его структура или собственники и так далее. Именно поэтому качество взаимодействия с клиентом на всех этапах его жизненного цикла — еще более критично в корпоративном бизнесе, чем в рознице.
Взаимодействие с корпоративными клиентами — это взаимодействие с большим числом разных людей на стороне клиента. Среди лиц, вовлеченных в принятие финансовых решений, — не только собственники, генеральные, финансовые директора или бухгалтерия, но и многие функциональные службы. Ролевые же модели позволяют эффективно специализировать коммуникации.
Еще одна особенность — очень высокая частотность общения представителей корпоративного клиента с банком, сейчас в наших масштабах это уже десятки миллионов контактов в год, причем это значение без учета цифровых каналов. Мы, естественно, стремимся, чтобы у клиентов возникало как можно меньше сложностей при взаимодействии с Банком, но все равно поддержка необходима, и наша задача — улучшить обслуживание, одновременно снизив расходы Банка. Для этого помимо продуктового профиля и транзакций анализируются каналы взаимодействия, такие как история предложений, звонки в контакт-центр, обратная связь, поведение в онлайн-каналах.
Интегрируя все эти данные в единый профиль клиента и надстраивая над ним аналитику и системы принятия решений, мы формируем оптимальное действие для клиента, так называемый next best action. За этим стоит большая работа.
— Какие решения используются для автоматизации этого направления?
— Технологической основой, как и везде, являются хранилища данных, CRM-системы и системы управления кампаниями продаж, но сегодня только этого уже недостаточно. Мы начинаем «встраивать» в системы алгоритмы машинного обучения. Скажем, нам не всегда доступны достоверные данные о выручке клиента, особенно если это малый бизнес, а для банка это ключевая информация, позволяющая понять, какой объем кредитов предложить клиенту или как планировать с ним развитие бизнеса. Машинное обучение позволяет восполнить эти пробелы.
К сожалению, жизненный цикл клиента довольно короткий: опять же, согласно нашей статистике, через три года примерно треть клиентов малого бизнеса перестают работать: закрывают бизнес либо перерегистрируются
Например, когда клиент регистрирует бизнес, в государственном реестре обычно указывается первый по счету код ОКВЭД, хотя в регистрационных документах клиенты часто указывают 10–15 кодов и более. Не говоря уже о том, что структура деятельности клиента часто меняется. Анализируя платежи клиента и его контрагентов, мы выясняем, какой вид деятельности у него на самом деле. Это важно для управления кредитным риском, а также помогает при формировании отраслевых команд по обслуживанию клиентов, которые у нас работают в крупном и среднем бизнесе. И это только малая часть примеров.
Постепенно уходят в прошлое «собственные» списки клиентов в Excel, которые раньше имел каждый клиентский менеджер, самостоятельная выгрузка и анализ данных. Сейчас клиентский менеджер через фронтальное стационарное или мобильное решение видит актуальные рекомендации, с каким клиентом, о чем и, что немаловажно, почему ему нужно говорить.
— С какой периодичностью обновляются базы?
— У нас есть расчеты, по которым разница между появлением триггеров и выставлением предложений в канал не превышает нескольких часов, а по некоторым кейсам, связанным с сервисом, — менее часа. И доля онлайна постоянно растет.
Офлайн-расчеты предложений для клиентов мы обновляем в среднем примерно раз в неделю, с такой же периодичностью они актуализируются для клиентских менеджеров.
— Какие финансовые продукты CRM помогает реализовывать?
— Помимо дополнительных услуг к открытию счета набирают популярность бизнес-карты. Здесь играет роль комплаенса — «налички» становится меньше, к тому же очень удобно контролировать по картам командировочные, хозяйственные расходы и так далее. И для ИП это удобно, карта постепенно становится заменителем счета. На западных рынках доля расчетов по бизнес-картам в несколько раз выше, чем в России, так что потенциал для развития этого направления значителен.
Также это кредитные предложения. Использование расширенного клиентского профиля и машинного обучения наряду с внедрением электронного документооборота радикально меняет оборотное кредитование, превращая его полностью в цифровой, я бы сказал транзакционный, продукт. Сейчас этот процесс дошел до того, что в малом бизнесе мы ставим перед регулятором вопрос об отказе от сбора финансовой отчетности, предоставляемой клиентами (пока это необходимо). Мы уже близки к тому, чтобы ежедневно пересчитывать кредитные лимиты по каждому клиенту малого бизнеса. С внедрением «кредитования за 7 минут» похожие изменения начались в кредитовании крупных и средних клиентов
Сейчас мы планируем банковский профиль клиента расширить за пределы Банка и определять не только то, какие банковские услуги могут быть нужны клиенту, но и какие продукты и сервисы нужны в принципе. Это очень важная задача для создания экосистемы Сбербанка.
Клиентский профиль и машинное обучение являются ключом к решению еще одной клиентской проблемы — выполнение требований комплаенса, в том числе применительно к 115-ФЗ.
— Очень актуальная тема, столько конфликтов, связанных с блокировками и разблокировками счетов.
— Не буду комментировать действия коллег из других банков, мы принципиально не берем комиссию за перевод средств с заблокированных счетов. Более того, у нас уже два года действует специальная служба операционной поддержки, которая помогает клиенту собрать документы, если ему направлен запрос в рамках 115-ФЗ. Опять же, согласно статистике, 30–40% испытывают сложности в подготовке необходимой документации, мы помогаем этот вопрос решить.
Сейчас мы активно прорабатываем модели, позволяющие фокусировать внимание на клиентах, где мы видим реальный бизнес, ведь иногда и обычные клиенты участвуют в сомнительных схемах — кто-то хочет «подработать», а кто-то пока не научился разбираться в тонкостях законодательства. Для таких случаев мы создаем систему проактивного информирования клиентов, позволяющую в личном кабинете в «Сбербанк Бизнес Онлайн» показывать клиенту области риска и информировать о необходимых действиях для снижения этих рисков.
— Можете привести пример рекомендаций?
— Наиболее частые — просто проводить налоги в том банке, где вы работаете, потому что существуют рекомендации ЦБ по налоговой нагрузке по счету. Если ее нет, операция рекомендуется ЦБ к более детальному анализу.
— Вы рассказали о множестве направлений. Наверняка есть и KPI по каждому из них. Какие бы вы могли привести данные, характеризующие бизнес дивизиона? Какова динамика — за год, за три, планы на текущий год?
— Приоритет для нашего дивизиона и корпоративно-инвестиционного блока Сбербанка в целом — чистый операционный доход и активная клиентская база.
Ответственность эта командная, так как на достижение поставленной задачи работают и фронтальные подразделения. Когда мы начинали работу три года назад, у нас было чуть более 1,2 млн активных клиентов, так что рост очень существенный. Для того чтобы это стало возможным, командой корпоративно-инвестиционного блока были проведены значительные организационные и технологические изменения. Клиентские менеджеры перешли на работу с унифицированными решениями и инструментами для продаж, а сервисно-операционная поддержка клиентов, на которую они тратили много времени, была централизована в контакт-центр, в нем же были организованы телемаркетинг и служба клиентских менеджеров для массового сегмента.
Станислав Карташов, Сбербанк. Фото: Елена Сычева / «Б.О»
Все это стало возможным в результате интеграции огромного массива данных. Для традиционных банков это всегда очень сложная, длительная и дорогостоящая задача, но возможности, которые дает интеграция данных, того стоят.
Постепенно уходят в прошлое «собственные» списки клиентов в Excel, которые раньше имел каждый клиентский менеджер, самостоятельная выгрузка и анализ данных
Представляете, как обычно выглядит оперативная отчетность в крупном банке? Центральным службам, как правило, нужны самые ключевые показатели, а на местах свои потребности, поэтому в каждом территориальном подразделении — своя отчетность и, естественно, свои показатели. Мы создали единый для корпоративно-инвестиционного блока Центр в Екатеринбурге, где производится стандартная отчетность для всей сети блока (для всех ролей — клиентских менеджеров, линейных руководителей, продуктовых служб, руководителей отделений и территориальных банков). В ней приводятся все ключевые показатели, необходимые для работы — финансовые, клиентские, операционные. В итоге затраты на подготовку отчетности у нас сократились примерно в пять-шесть раз, а управленческие процессы стали строиться «на одном языке» и единых данных.
— Какие результаты по доходности?
— Мы можем «отчитаться» за доход, который сгенерировали выставленные нами лиды и рекомендации — за последние три года доход увеличился почти в 3,5 раза. План на текущий год — вырасти еще на 50%; судя по динамике на данный момент, мы на установленный показатель выходим и даже рассчитываем на большее.
Сейчас ключевой вопрос — насколько быстро и качественно мы способны обрабатывать данные, создавать бизнес-идеи и превращать их в рекомендации для клиентов и клиентских менеджеров. Для этого мы объединяем технологов и продуктовиков в единые agile-команды, развиваем технологический стек для сокращения времени переноса тестовых решений на промышленный контур, улучшаем техническую инфраструктуру. Примерно тем же мы параллельно занимаемся и в направлении машинного обучения, чтобы сократить наш time to market по разработке и внедрению моделей с нескольких месяцев до одного-двух, а где-то даже до нескольких дней.
Это примерно двух-трехлетний горизонт для нас, и мы уже начали делать первые шаги в этом направлении.
— Какие действия предпринимаются по развитию сервиса для корпоративных клиентов?
— Сервис — это еще одна сфера применения клиентского профиля и персонализации. Зная, с чем клиент звонит, что он делает на сайте или в интернет-банке, можно успешно предсказать, какие у него могут возникнуть сервисные сложности, и предложить решение. Мы «пилотируем» ряд таких решений — обеспечиваем оператора контакт-центра подсказками, с какими проблемами скорее всего столкнется клиент, и разрабатываем сценарии их решения.
Техническая поддержка нашего онлайн-банка («Сбербанк Бизнес Онлайн») теперь также работает на иных принципах — раньше за нее отвечали аутсорсеры, которые не могли обеспечить должный уровень сервиса, в том числе и потому, что не могли быть интегрированы в банковские процессы. В прошлом году техническую поддержку полностью завели в Банк и внедрили в ней CRM для клиентских коммуникаций. Все это уже дало рост удовлетворенности клиентов.
— Какие клиенты Сбербанка являются сейчас целевыми для корпоративного-инвестиционного блока?
— Поскольку корпоративный блок и Sberbank CIB в прошлом году объединились, наряду с крупным, средним и малым бизнесом мы начали заниматься крупнейшими клиентами и завели в CRM операционно-сервисную поддержку крупнейшего бизнеса (раньше по крупнейшим холдингам была отдельная служба, которая работала с собственными решениями).
С точки зрения аналитики мы видели все холдинги как единое целое, заглядывая внутрь обычно не далее уровня крупных дочерних структур. А ведь число предприятий в крупных холдингах достигает нескольких сотен, в их обслуживании задействовано много подразделений и сотрудников по всей стране. Информация по этим клиентам хранились у разных менеджеров, а значит, принять скоординированное решение иногда было очень сложно. Сейчас мы внедряем инструменты для клиентских менеджеров всех сегментов бизнеса, в которых создано единое информационное пространство по всем структурам холдинга, и это позволит нам координировать продажи и обслуживание.
Отдельное специализированное направление — государственный сектор, взаимодействие с федеральными структурами и их подразделениями, с региональными администрациями, муниципалитетами и госпредприятиями — работает уже четвертый год. CRM-подход работает и там, позволяя нам конвертировать наше традиционное преимущество — статус Банка и высокую долю на рынке кредитования регионов — в повышение доли в обслуживании финансовых потоков государственного сектора. У нас также внедрено специализированное решение для клиентских менеджеров этого сегмента.
— Производительность CRM сегодня — 500 транзакций в секунду. Этого показателя реально достаточно Сбербанку?
— Нагрузка на системы, поддерживающие клиентский профиль, постоянно растет, и мы прикладываем большие усилия к созданию новой платформы. Хотим сделать так, чтобы профиль клиента архитектурно состоял из двух частей. Та часть профиля клиента, которая нужна онлайн, — так называемый операционный профиль, будет находиться на IT-инфраструктуре, которая держит нагрузки несколько тысяч операций в секунду. Остальное — хранилище данных (аналитический профиль), где данные обновляются и пересчитываются в офлайн. Иначе система будет очень дорогой.
— Как выглядит окупаемость вложений в технологии?
— Для Сбербанка вложения в улучшение клиентских предложений и клиентского сервиса окупаются достаточно быстро из-за большой клиентской базы. Дополнительные объемы продаж и доходов обычно более чем в 10 раз превосходят инвестиции в создание этих систем.