Кривая безопасности брэдли dupont 1995 для чего
Роман Дертинов
Компания «Полюс» – первый в Восточной Европе полноправный член Международного совета по горному делу, активно сотрудничала с компанией «Дюпон» для внедрения у себя лучших мировых практик, а также вовлекает каждого сотрудника не только в охрану труда, но и в экологическую безопасность. Обо этом и многом другом – в эксклюзивном интервью с Романом Дертиновым, Директором по охране труда, промышленной безопасности, экологии и устойчивому развитию компании «Полюс».
«Полюс» — крупнейший производитель золота в России. «Полюс» обладает третьими запасами золота в мире (доказанные и вероятные запасы по международной классификации составляют 64,4 миллиона унций). Предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.
У Вас в компании цель на 2020 год по шкале Брэдли – 2,5. Сейчас самое начало 2020 года. Как Вы сами оцениваете, это достижимая цель? Что в компании для этого предпринимается?
В корпоративные показатели у нас попадает не только уровень развития культуры безопасности, но также индикаторы травматизма и ДТП, такие как TRIFR и AARk (коэффициент частоты травматизма и коэффициент дорожно-транспортных происшествий соответственно – прим. ред.).
Ежегодно каждое Общество разрабатывает комплексный план развития культуры безопасного производства. Он охватывает практически все процессы – от управления рисками, обучения персонала до коммуникации. Реализуя план, мы поднимаем уровень зрелости на следующий уровень. В этот процесс вовлечены все уровни сотрудников, в том числе и руководящий состав, являясь ответственным за результат.
В качестве лучшей практики у нас в компании реализуется инициатива по «закреплению» за каждым руководителем уровня Н-1 (непосредственные подчиненные управляющих директоров – прим. ред.) одного из элементов системы развития культуры безопасности. Это влияет на уровень лидерства, а также результат, так как драйверами развития становится непосредственно руководство, а не подразделения ОТПБиЭ.
Шкала Брэдли – показатель эволюции уровня культуры безопасности и эффективности функционирования системы в области ОТ и ПБ. Шкала оценивает переход от внешнего надзора к осознанному отношению каждого сотрудника к вопросам безопасности труда. Культура безопасности по шкале Брэдли оценивается по нескольким показателям – приверженности руководства, процедурам и стандартам, ответственности линейных руководителей, мотивации и вовлеченности, обучению, аудитам, расследованиям и др.
Уровень культуры безопасности как ключевой показатель говорит о том, что Компания фокусирует внимание на развитие системы управления, измеряя это развитие конкретными цифрами и достижениями. Также это мотивация руководителей на рост и вовлечение в процессы ОТПБиЭ, ведь без их деятельного участия развитие культуры безопасности невозможно.
Благодаря тому, что «Полюс» перешел на проактивный показатель, нам удалось значительно повысить уровень лидерства в компании, привлечь внимание всего персонала к вопросам ОТПБиЭ, сформировать понимание того, что такое культура, какие направления необходимо развивать.
Для того, чтобы достичь целевой показатель, ежегодно Общества реализуют программы по развитию культуры безопасности, минимизации рисков, что отражается на снижении уровня травматизма. Растет осознанность, лидерство, уровень культуры – снижается количество рисков, а, следовательно, и уровень травматизма.
Раз уж мы заговорили про лидерство, я знаю, что у Вас в компании выпущены персональные карты для руководителей высшего звена, начиная от генеральных директоров. Тем самым Вы поддерживаете принцип “приверженности лидерству” и вовлекаете топ-менеджмент в соблюдение требований охраны труда. Расскажите, пожалуйста, что это за карты? Что они из себя представляют?
Да, действительно, мы называем их «личные обязательства по лидерству». Они направлены на формирование и развитие лидерских качеств в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды у руководителей всех уровней управления в обществах.
Личные обязательства разрабатываются ежегодно и представляют собой перечень инициатив, структурированных по четырём основным направлениям:
Для каждой инициативы определены критерии и показатели, которые в дальнейшем используются для оценки их выполнения.
Также стоит отметить, что выполнение личных обязательств по лидерству является одним из годовых KPI управляющих и генеральных директоров, наряду с финансовыми и производственными показателями, что говорит о безусловной важности этого процесса для нашей Компании.
В 2016 году первой в Восточной Европе стала полноправным членом Международного совета по горному делу и металлам (ICMM). Что это дало компании?
ICMM – это международная организация, деятельность которой направлена на обеспечение безопасности, справедливости и устойчивости в горно-металлургической отрасли. В Совет на сегодня входит 28 компаний, работающих в 60 странах (более 900 производственных площадок). Деятельностью ICMM руководит совет, состоящий из генеральных директоров компаний-участников.
Компании-участники обязуются внедрить 10 принципов ICMM и 8 заявлений по существенным вопросам. Эти принципы служат рамками концепции устойчивого развития в горно-металлургической отрасли и отражают передовую практику в секторе.
Главная цель ассоциации — повышение стандартов и эффективности в приоритетных сферах рационального использования природных ресурсов, а также укрепления роли горнодобывающей промышленности и металлургии в развитии общества и повышении благополучия людей.
«Полюс» – участник ICMM с 2015 года, и мы разделяем все заявленные принципы и инициативы. На практике для нас это не только обязательное следование российскому законодательству, но и лучшим мировым практикам в отрасли. Мы внедряем дополнительные корпоративные стандарты, требования и формы отчетности, новые инициативы.
Культура безопасности — приоритет производственной деятельности
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 01.07.2019 2019-07-01
Статья просмотрена: 3444 раза
Библиографическое описание:
Прыгунов, П. В. Культура безопасности — приоритет производственной деятельности / П. В. Прыгунов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 26 (264). — С. 373-375. — URL: https://moluch.ru/archive/264/61284/ (дата обращения: 10.12.2021).
Любое производство — это априори взаимодействие человека и техники в производственной среде. Безопасная организация труда, являясь неотъемлемой частью успешной работы предприятия, является в настоящее время основным направлением в области ОТ и ПБ. Но говорить о правильном осознанном отношении к сохранности здоровья работников, недопущении аварий и инцидентов, можно лишь с позиции повышения уровня культуры безопасности как предприятия в целом, так и каждого работника в отдельности.
Ключевые слова: безопасность труда, снижение травматизма, культура безопасности.
Впервые понятие «культура безопасности» появилось в 1986 г. Авторами этого термина в его полном функциональном значении стали эксперты Международной консультативной группы по ядерной безопасности Международного агентства по атомной энергетике (МАГАТЭ) в «Итоговом докладе о совещании по рассмотрению причин и последствий аварии в Чернобыле INSAG-1». Полное описание этого термина появилось в докладе INSAG-4.
Было предложено такое определение: «Культура безопасности — это такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание, определяемое их значимостью» [1, с.1].
Эксперты МАГАТЭ выделили ряд универсальных черт культуры безопасности:
– личное осознание важности безопасности;
– знания и компетентность, обеспечиваемые через подготовку и инструкции для персонала, а также его самоподготовку;
– приверженность, требующую демонстрации высокого приоритета безопасности на уровне старших руководителей и признания общих целей безопасности отдельными лицами;
– мотивацию посредством методов руководства, постановки целей и создания системы поощрений и наказаний и посредством формирования внутренней позиции отдельных лиц;
– надзор, включающий практику ревизий и экспертиз, и готовность реагировать на критическую позицию отдельных лиц;
– ответственность через формальное установление и описание должностных обязанностей и понимание их отдельными лицами.
Анализ указанных характеристик позволяет сделать ряд выводов о понятии «культура безопасности».
Во-первых, само наличие такого понятия на предприятии — это не личное внезапное решение руководителя, который, «посетил семинар по лидерству и по возвращении объявил, что с завтрашнего дня все должны понимать и разделять его приверженность культуре безопасности» [2, с.82]. Создание необходимого уровня культуры безопасности — процесс долгосрочный, требующий планирования, стратегии, несмотря на то, что в развитии этого направления принимают участие более абстрактные понятия, которые необходимо воплотить в жизнь.
Во-вторых, для внедрения и развития культуры безопасности нужно понимать, над чем именно придется работать? Как формализовать все доводы, касающиеся культуры производственной безопасности? Очевидно, что речь идет о создании конкретных моделей поведения работника на его рабочем месте. Только в этом случае работник сможет получить требуемые ориентиры.
Неоспоримым становится тот факт, что необходимость развития культуры безопасности станет понятна лишь в том случае, когда понятен уровень культуры безопасности.
В 1995 году президент компании «Дюпон» Эд Вулард сформировал исследовательскую команду по улучшению показателей безопасности на предприятиях компании. В команду, состоящую из 30 человек, входил руководитель заводов «Дюпон» в г.Бомонт (штат Техас). Исследование обнаружило прямую зависимость между уровнем культуры безопасности и показателями травматизма. Для визуального изображения этой зависимости команда представила график, который назвала «Кривая безопасности Брэдли» [3]
Это графическое изображение показывало, что в условиях улучшения и роста культуры безопасности одновременно уменьшалось общее количество инцидентов, травм, происшествий на предприятии. Показатели безопасности при прохождении компанией через повышение уровней зрелости культуры безопасности улучшаются непрерывно. (рис.1)
Рис. 1. Кривая безопасности Брэдли
Но стоит понимать, что хронология развития культуры безопасности будет иметь именно такой алгоритм, миновать какой-либо промежуточный уровень невозможно, так как каждый предыдущий уровень становится «фундаментом» для уровней последующих.
Суть кривой безопасности Брэдли сводится к следующему: чем больше совместных усилий приложено для обеспечения безопасных условий труда, обучения персонала, изменения мышления каждого сотрудника компании, тем меньше вероятность возникновения инцидентов и получения травм. Соответственно, повышение уровня безопасности труда возможно только лишь в случае, если персонал начнет охранять свой труд не только под влиянием природных инстинктов выживания и надзором руководителя, но и проявляя личную активность и навыки командной работы.
«Кривая безопасности Брэдли» — не единственная модель, раскрывающая качество культуры безопасности. Ввиду своей прогрессирующей актуальности, этот вопрос был рассмотрен и другими экспертами.
В 2000 году профессор Патрик Хадсон представил свою модель — восходящую лестницу безопасности [4] (Рис.2). Модель Хадсона наглядно показывает этапы эволюционного развития культуры отношения к безопасности и управления безопасностью от низкого уровня культуры к уровню созидательному на верхней ступени лестницы
Рис. 2. Лестница безопасности Хадсона
Рассматривая модель развития культуры на любом предприятии, необходимо понимать, что целью все же является практическое применение и дальнейшее внедрение рассмотренных аспектов, то есть чтобы модель позволяла сформировать такое коллективное мышление, которое позволит перейти с уровня приемлемости травматизма на уровень безусловной приверженности идее работы без несчастных случаев и аварий. Здесь стоит отметить, что в большинстве случаев основной ошибкой руководства является отсутствие планирования процесса формирования или внедрения выбранной модели культуры безопасности.
Таким образом, работа над развитием культуры безопасности является одним из важнейших направлений в области снижения производственного травматизма. Но для того, чтобы такая работа имела успех, необходимо уделить внимание осознанию необходимости развития культуры безопасности.
DSS Bradley Curve
DSS Bradley Curve (Кривая Бредли ) — проверенная временем эксклюзивная методология компании Dupont Sustainable Solutions, которая помогает клиентам проанализировать и оценить в количественных показателях свой путь к уровню безопасности мирового класса. Система, созданная в 1995 году экспертами DSS, помогает обеспечить эффективную культуру безопасности как в самой компании, так и у клиентов по всему миру.
С помощью DSS Bradley Curve предприятия из самых разных отраслей лучше понимают эффективность реализации успешной культуры безопасности — от ранних стадий до стадии зрелости, в которых коэффициент производственного травматизма близок к нулю.
Значение культуры безопасности
В 2009 году исследование компании DSS с использованием кривой Брэдли показало прямую корреляцию между силой культуры в организации и культурой безопасности, включая частоту травм и устойчивые показатели безопасности. Используя данные, собранные в ходе исследований DSS Safety Perception Survey система DSS Bradley Curve доказывает, что успешная культура безопасности придает уверенность сотрудникам при одновременном повышении качества, производительности и прибыльности их работы
В зрелой культуре безопасности показатели безопасности действительно устойчивы, при этом уровень травматизма приближается к нулю. Люди чувствуют необходимость действовать согласно требованиям безопасности. Они поддерживают друг друга. Решения принимаются и исполняются, а предприятия получают существенные преимуществ: повышение качества, производительности, увеличение прибыли.
Стадии зрелости по DSS Bradley Curve (Кривой Брэдли)
В культуре безопасности компании существует четыре стадии зрелости:
1. Стадия реагирования. Работники не берут на себя ответственность и уверены, что несчастные случаи происходят всегда.
2. Стадия зависимости. Работники считают, что безопасность заключается в следовании определенным правилам. Количество происшествий уменьшается.
3. Стадия независимости. Работники берут на себя ответственность и осознают, что могут изменить ситуацию своими действиями. Количество происшествий снижается намного значительнее.
4. Стадия взаимозависимости. Команды проявляют реальную заинтересованность и чувствуют ответственность за культуру безопасности. Они верят, что нулевой травматизм — это достижимая цель. Смотрите видео о системе DSS Bradley Curve.
Кривая безопасности брэдли dupont 1995 для чего
Текст: Татьяна ДАНИЛОВА
Двести лет опыта успешного управления опасными производствами позволили компании DuPont («Дюпон») стать крупнейшим в мире консультантом по промышленной безопасности. В компании считают, что за травматизм и устойчивость производства отвечают не вещи, а люди. Следовательно, в основе промышленной безопасности —соответствующее поведение людей, причем управлять этим поведением обязан менеджмент.
Фото: Росатом, Flickr/Hanford Vit Plant
Удивительную историю компании DuPont (E.I. du Pont de Nemours and Company) — с 1 сентября 2017 года после слияния с Dow Chemical она называется DowDuPont — принято начинать с рассказа о том, как в 1801 году молодой французский эмигрант Элетер-Иренэ Дюпон, собравшись на охоту, поразился низкому качеству пороха, купленного в сельской лавочке штата Пенсильвания.
Сегодня DuPont более 200 лет. В ее активе производство пороха, динамита, боеприпасов, боевых отравляющих веществ и даже участие в Манхэттенском проекте (компания построила два завода по обогащению урана), а также изобретение и запуск в массовое производство целлофана, неопрена, фреонов, кевлара, лайкры и массы других материалов, неузнаваемо изменивших нашу повседневность. В 1970 году DuPont предложила миру бизнеса удивительный новый товар: промышленную безопасность и безопасность труда, то есть собственный опыт безопасной организации опасных, да и любых производств.
Государство, революция и порох
Что бы ни утверждала популярная мифология, но своим небывалым развитием и успехами DuPont обязана прежде всего приоритетному получению государственных военных заказов США. Участие в военных поставках — мечта многих бизнесов: военный заказ стабилен, оплачивается без перебоев, не подвержен кризисам и не зависит от валютных курсов или покупательной способности населения.
Путь компании DuPont к американским военным заказам начался задолго до ее рождения — в парижских салонах эпохи Просвещения. Пьер-Самюэль Дюпон, экономист и физиократ (наиболее полно взгляды физиократов изложены в его труде «О происхождении и развитии новой науки»), был желанным гостем в этих салонах. Именно там он впервые встретился с отцами-основателями США. В 1774 году благонамеренные идеи и поддержка промышленников привели Дюпона-старшего на должность генерального контролера торговли, а в 1785 году король наделил его заветным дворянским титулом. Простенькая фамилия «Дюпон» не к лицу дворянину, так что пришлось прибегнуть к «аристократическому» варианту «дю Пон», к которому позднее прицепили название городка в 100 км от Парижа. Так на мировой сцене появился первый дю Пон де Немур.
Французская революция едва не погубила Дюпонов. Пьер-Самюэль с сыновьями, верные роялисты, были арестованы в августе 1792 года. Казалось, заговорщиков не минует гильотина, но казнь все откладывалась, и наконец, после переворота 9 термидора 1794 года, они были освобождены. Неугомонные Дюпоны немедленно снова вступили в монархический заговор. Последовал арест (на сей раз Директорией, которую возглавлял Наполеон Бонапарт), угроза каторги во Французской Гвиане, взятки, розданные нужным людям, новое освобождение — и наконец, понимание того факта, что в наполеоновской Франции им делать нечего.
По своей должности Дюпон-старший знал, что в порту Ля-Рошель уже два года стоит задержанное властями американское судно American Eagle. Если ты знаком с нужными людьми, выправить бумаги, разрешающие судну покинуть Францию, вовсе не долго и не слишком дорого. Так в 1799 году отец и сын Дюпоны оказались в США. Вероятно, они вскоре возобновили знакомство с вице-президентом США Томасом Джефферсоном, с которым встречались и спорили в Париже ранее и без поддержки которого план производства черного пороха едва ли мог осуществиться. Тот одобрил «идею создания в стране промышленности, столь необходимой для ее защиты». Сыновья бывшего генерального контролера торговли отправились во Францию, чтобы добыть все необходимое для будущего порохового завода: деньги, техническую документацию, машины, мастеров.
Но основным потребителем нового бизнеса стало правительство США. Дюпоны не были единственными производителями пороха, но их конкуренты не имели политических связей и один за другим исчезали с горизонта. Дюпонам же покровительствовал Томас Джефферсон, который был президентом США с 1801 по 1809 год и обеспечивал компанию обильными государственными заказами.
В 1811 году пороховой завод в Уилмингтоне стал крупнейшим в США, а правительственные заказы в связи с англо-американской войной 1812−1814 годов выросли в 10 раз. В военном министерстве Дюпоны стали своими людьми, и никто не мог конкурировать с ними в поставках пороха и взрывчатых веществ. Масштабы производства (и прибыли) Дюпонов росли с каждой новой войной. Они, можно сказать, своей продукцией писали историю Америки: колонизация Запада, война с Мексикой 1846−1848 годов, войны латиноамериканских стран с испанцами, португальцами и между собой. Уилмингтонское производство было не последним фактором, обеспечившим победу северян в Гражданской войне 1861−1864 годов. К началу XX века DuPont покрывала 100% нужд армии США в порохе и взрывчатке и контролировала 70% выпуска взрывчатых веществ в стране.
Дюпоны решили строить производственные здания очень легкими, чтобы в случае взрыва детали их конструкций не могли задавить людей. Фактически это были просто навесы с легкими стенами. Взрывы продолжались. 1815 год принес девять смертельных случаев на производстве, 1818-й — целых 34 смерти.
Взрыв 1818 года породил одну из первых в мире систем обеспечения производственной безопасности. Принцип заботы Дюпонов о безопасности производства повелевал всем мастерам и вообще работникам среднего звена проживать на территории производства. При этом на территории предприятия всегда должен был находиться один из членов семьи Дюпон. Так общая безопасность — защита бизнеса, производства и людей — стала личной заботой каждого работника.
Система «заложников», при всей ее этической сомнительности, принесла плоды: она стала началом нового прорыва в конкурентной борьбе. Несчастные случаи на опасном производстве сократились, а компания вырвалась вперед, став в 1820 году официальным поставщиком пороха правительству США. В конце 1860-х годов Нобель изобрел динамит, который практически сразу был принят на вооружение во множестве стран. Но если в Европе расширение производства динамита сопровождалось «салютами» фабричных взрывов и гибелью рабочих, то на дюпоновских заводах взрывы были редкостью.
«Безопасность стала важным фактором успешного долгосрочного развития компании, — читаем мы в проспектах, сотворенных пиар-отделом DuPont. — Именно с этого времени в компании начали разрабатывать и внедрять новые подходы и методики в организации системы управления безопасностью». Но в DuPont заботились не о людях, а о бизнесе и производстве. Масштабный бизнес не спасут ни качество продукта, ни политические связи, если его руководство не сумеет обеспечить надежность и ритмичность поставок стратегической продукции.
Под контролем потомков Элетера-Иренэ Дюпона компания оставалась почти два столетия. Сейчас ее политику определяют акционеры, но крупнейший пакет акций составляет всего 6% компании. И бизнес Дюпонов обязан феноменальной — двухсотлетней! — устойчивостью компании пристальному вниманию ее собственников и руководства к безопасности людей и предприятий.
Сегодня «устойчивость», sustainability — любимое слово консалтинговых компаний. Оно кормило и будет кормить не одно поколение бизнес-консультантов, торгующих рецептами выживания предприятий в изменчивом мире. Попробуем понять, в чем основа феноменальной жизнеспособности компании, чей бизнес ныне невероятно диверсифицирован и стал флагманом не только военной и гражданской химической индустрии, но и консалтинга в сфере промышленной безопасности. Да-да, DowDuPont учит устойчивости, промышленной безопасности, охране труда — словом, монетизирует собственный двухвековой опыт управления опасными производствами.
Философия безопасности
Клан Дюпонов не оставил теоретических трудов, но их основная стратегия очевидна: «безопасность прежде всего», ибо это фактор устойчивости бизнеса. В 1911 году на заседании руководства корпорации подчеркивалось: «При производстве взрывчатых веществ мы должны принимать во внимание три важнейших фактора: безопасность производства, качество продукта и лишь в последнюю очередь — затраты». Тогда же корпорация организовала комиссии по безопасности, которым поручила внедрять меры по предупреждению несчастных случаев. Эти комиссии к 1915 году выросли в Отдел безопасности (Safety Division) с широкими полномочиями, от технического обучения до инспекций, и с правом совещательного голоса при выработке всех планов компании.
Механистическая (и отчасти патерналистская) дюпоновская концепция была направлена на выращивание культуры безопасности для повышения устойчивости производства. Новаторство Дюпонов состояло в том, что основой промышленной безопасности они сделали безопасное поведение людей, которым обязан управлять менеджмент. За безопасность производства и труда, по Дюпонам, должен отвечать каждый работник.
Этот вывод был сделан на основе многолетнего опыта организации опасных производств и наблюдения за поведением людей. Вскоре подоспели и научные теории. Начало Х Х века — время появления и расцвета наук о человеческих отношениях и поведении: экспериментальной психологии, психоанализа, фрейдистской и бихевиористской теорий. Немецкий ученый Гуго Мюнстерберг пытался применять психоанализ к практическим задачам производства и управления. В США Элтон Мэйо в 1924—1939 годах проводил на предприятиях фирмы Western Electric экспериментальные исследования, показавшие, как изменить отношение людей к труду. Большой бизнес заинтересовался достижениями теоретических школ человеческих отношений и поведенческих наук; он стал внедрять их в производственную и управленческую деятельность.
Выводы дюпоновского Отдела безопасности подтверждает знаменитая «пирамида происшествий» Дюпона-Хейнриха, основанная на статистике несчастных случаев. Статистика же, собранная корпорацией DuPont совместно с Национальным советом США по охране труда, убийственна: подавляющее большинство несчастных случаев (примерно 96%, по другим данным — 88%) — следствия неосторожного поведения людей на производстве. Лишь 4% происходят в результате неисправности оборудования, но даже у этих 4% «есть имя и фамилия», то есть и в них виноваты люди, ответственные за техническое состояние оборудования.