Культура съедает стратегию на завтрак что значит
Культура съедает стратегию на завтрак что значит
HRTimes №33 Март 2018
Культура съедает стратегию на завтрак
HRTimes № 33, март 2018 г.
По словам Питера Друкера, «культура съедает стратегию на завтрак». Обратите внимание: на завтрак. То есть компания проснулась, умылась, привела в первичный порядок свои процессы, взяла стратегию, думает: «Пойду работать — стратегию воплощать». Села позавтракать. р-раз — а стратегия уже съедена.
Культура прожорлива: она любит пережевывать и людей. Вот приходит в компанию человек, полный реформаторского задора: одно затеял, второе, третье — кипит, искрится, мечом размахивает. Год прошел, смотришь — а он такой же, как и все вокруг: мечтал когда-то переделать бюрократию в предпринимательство, а теперь сам бюрократию развел — требует отчеты о количестве предпринимательских идей. Съела его культура — и не подавилась.
А еще культура любит проглатывать новые управленческие системы. Решили мы, скажем, внедрить КПЭ, чтобы нацелить всех на финальный результат. Только позавтракали, смотрим — КПЭ-то есть, но все как один процессные, например «количество невыполненных поручений». Съела культура нашу инновацию.
Что ни дашь — стратегию, людей, системы — проглатывает и жиреет.
Бывает, впрочем, от сильной культуры и обратный эффект: пришел, к примеру, ленивый человек в культуру трудоголизма и энтузиазма, пару раз позавтракал, чуть было не сбежал — прошел год — и вот он уже трудится по выходным. Ничего не попишешь: культура сильнее.
Весь этот номер HRTimes посвящен теме корпоративной культуры. Начинается он моей статьей о модели спиральной динамики. Насколько я знаю, это единственное подробное описание модели в применении к бизнесу. Перед вами вторая версия статьи (первая была написана в 2013 году), существенно обновленная и переработанная: текст обновился примерно на треть. Затем идут статьи, анализирующие применение этой теории к различным HR-системам. В числе прочего мы посмотрели сквозь призму спиральной динамики и на себя, на «ЭКОПСИ» (см. статью «Это успех!»), и увидели, что действительность шире теории и не все наши открытия умещаются в модель. А еще советую прочитать интервью с нашим консультантом Мариной Барановой, и вы сможете сами соотнести культуру «ЭКОПСИ», обнаруженную в исследованиях, с тем, как она раскрывается в словах Марины (лично мне это интервью кажется прекрасной иллюстрацией наших открытий о нас самих).
Наслаждайтесь! И обращайтесь к нам, чтобы обсудить, как исследовать и трансформировать вашу корпоративную культуру.
Бизнес победившей культуры: почему стратегические вопросы вторичны
Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века. Первое впечатление от услышанного – недоверие. Казалось бы, при чем тут такое субъективное понятие, как «культура», когда современная практика управления бизнесом (стратегия компании) подчиняется четко сформулированным, строго определенным законам? Но, как ни странно, культура действительно побеждает.
Да, стратегия сегодня занимает лидирующую позицию – именно ее разработка и реализация видится собственникам основой успешного бизнеса. Однако на деле оказывается, что определение той или иной стратегии, как и достижение целей, указанных в ней, невозможно без учета корпоративной культуры.
Что же такое культура применительно к бизнесу? Обобщенно, это совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.
Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде. В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли удастся осуществить. Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли. Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.
Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов. Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере – сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.
Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития. Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO компании «М.Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе. Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». А подход Майкла заключался в попытках запускать как можно больше инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.
Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно. Например, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes & Noble’s Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».
Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.
Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворенности клиентов. Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворенность и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект. Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами – будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить.
Культура и стратегия завтракают вместе? Доказываем при помощи схемы
Как известно, культура ест стратегию на завтрак, обед и ужин. Однако, если мы начнем разбираться с сутью вопроса, нас ждет много неожиданных открытий. Главный из которых – ничто не мешает им начать завтракать вместе.
Не секрет, что любую новую информацию мы видим через призму наших ценностей, принципов и привычных норм поведения. Трансформация корпоративной культуры – это прежде всего апдейт мировоззрения каждого конкретного человека, причастного к общему делу. Одна из ключевых моделей, которая помогает разобраться в этом процессе, это пирамида логических уровней Дилтса:
Отличительный признак пирамиды – жесткая иерархия. Каждый из нижестоящих уровней определяется влиянием верхнего. Интересно, что и пирамида корпоративного бренда, и пирамида стратегии устроена похожим образом.
На вершине находится миссия (в случае личности – предназначение), и все остальные элементы модели испытывают ее влияние. Миссия напрямую не связана с тем, какова бизнес-модель или годовой оборот нашего бизнеса. Однако она дает энергию и смысл, чтобы управлять ресурсами и развивать компанию.
А теперь давайте посмотрим, как процессы, культура и стратегия формируют ДНК организации на разных уровнях и помогают создать системно-развивающийся бизнес.
У нас есть два вектора развития: вектор развития управленческих компетенций и вектор развития стратегии. Продвигаясь слева направо и сверху вниз, мы постепенно движемся в сторону более комплексного, более интегрального управления ценностью.
На базовом уровне, начиная с настройки процессов, мы определяем цели и типологию оргкультуры компании – это может быть, к примеру, адхократия или иерархия, клан или рынок. Здесь очень пригодятся работы Генри Минцберга и его последователей Кима Кэмерона и Роберта Куинна, создавших модель конкурирующих ценностей.
Следующий шаг – определение стиля менеджмента, который используются в компании при разработке рыночной ценности. Здесь мы находимся в парадигме между гибкими методологиями и «водопадом».
Следующие два уровня по вертикальной шкале соотносятся уже не с коллективным портретом организации, а с развитием личных компетенций.
Первый уровень – это skillset box, совокупность жестких и мягких навыков каждого сотрудника, вовлеченного в ключевые процессы. Здесь и профессионализм, и понимание матчасти, и все то, что обычно объединяется под зонтичным термином soft skills.
Второй уровень – mindset box, соотносимый со сферой этики. Иначе говоря, это набор ценностных установок, которые определяют наше поведение и индивидуальную оптику при подходе к той или иной проблеме.
Линия стратегии на двух верхних уровнях говорит о ценностной стороне стратегии, создаваемой для рынка, и соотносится с такими понятиями, как видение (куда мы идем?) и миссия (что нами движет?). Находясь на вершине пирамиды стратегии, миссия управляет развитием бизнеса. Именно поэтому, только мысля глобально и задаваясь важными для человечества вопросами, можно достичь настоящих прорывных успехов, создав компании уровня Spotify, Netflix или Tesla. Примечательно, что о последних очень часто говорят именно в разрезе уникальной корпоративной культуры.
Организация – это прежде всего люди, из которых она состоит. Успешная современная компания не только развивает продукт вокруг клиента, но и сама становится своего рода акселератором для навыков и компетенций каждого из членов команды.
Важнейший момент – умение отличать ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Дело в том, что первые формируют нечто важное для рынка (подробный материал о том, как трансформировать компанию и построить продуктовый портфель на основе таких ценностей – тут). В то же время ценности-средства служат инструментальной основой для достижения подобных целей.
Когда мы говорим про инструментальные ценности, стоит помнить, что в их фундаменте находятся убеждения – и вот они то пересекаются с базовым установками ключевых людей компании, формирующих ценностное предложение для рынка.
В конечном счете ценности-средства – это некоторые точки приложения усилий, потому что, когда мы действуем вслепую, мы совершаем больше лишних движений, которые отдаляют нашу цель.
Однако, помимо принципов, существуют нормы или правила поведения, принятые в данной компании в данный момент времени. Они не формируют ценностный алгоритм принятия решений – скорее, служат конкретными ориентирами, наподобие дорожных знаков. И их тоже очень часто путают с ценностями. Например, культура провала – это важный принцип, который помогает компании развиваться и искать новые решения. А вот «ответ на письмо в течение 24 часов» – скорее правило, регулирующее практику взаимодействия в области операционного управления и процессов.
Рыночные ценности, или ценности-цели – отвечают на вопросы «куда мы идем и как нам там оказаться?» и относятся области бизнес-стратегии. Принципы – дают понять, что у нас есть для того, чтобы мы там оказались. Какие личные навыки, компетенции и убеждения помогут нам этого достичь.
Ценности-цели традиционно становятся частью брендбука – ведь они отвечают на вопрос, чем мы интересны рынку. Ценности-средства, или управляющие принципы организации – служат инструментами, чтобы к этим целям прийти и ложатся в основу корпоративной культуры, зафиксированной в виде хэнбука (туда же включаются правила и нормативы). Хэндбук – это настольная книга сотрудника, которая, как и следует из названия, будет всегда под рукой и поможет сориентироваться в том, что и как устроено в компании.
В заключение о том, какой алгоритм может помочь в разработке принципов корпоративной культуры:
Культура ест стратегию на завтрак, или почему без уважения к команде не бывает партнерства с заказчиком
Я — scrum-мастер команды Digital On-Boarding в Райффайзенбанке. Раньше я работала в IT-компании с совершенно другой корпоративной культурой и там я по-настоящему прочувствовала смысл фразы Дейва Логана, автора книги «Лидер и племя»: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак».
В статье я хочу показать, как плотно связаны между собой стратегия, корпоративная культура, ценности и мотивация сотрудников.
Если вдуматься, то стратегия — это результат работы чьего-то ума, в то время как культура — это уже поведенческий аспект. Источником стратегии редко являются рядовые сотрудники. Чаще всего она зарождается на уровне руководства, и выглядит как некий план. А вот культура — это чаще действие, поведение людей, которые работают в организации. Наконец, если разобраться, кто является драйвером, то стратегию двигают обычно именно сотрудники компании, осуществляя всё задуманное. А вот в корпоративной культуре очень важным драйвером является лидер.
Поработав в компании со строгой иерархической структурой, я поняла одну вещь: когда руководитель или лидер транслирует, но не разделяет ценности компании, корпоративная культура формируется не вокруг того, что он говорит, а вокруг того, как он себя ведёт. И в результате она сильно искажается. В той среде, где я работала, партнёрство озвучивали, как неотъемлемую часть корпоративной культуры, но не демонстрировали его. Вместо этого мы видели в поведении руководителей стремление к подчинению сотрудников.
Работая с одним из руководителей проекта, я как-то спросила, в чём он видит цель нашей команды. Он ответил, что главная цель — подписать закрывающие документы по проекту. То есть, выполнить условия контракта — поставить клиентам строго определённый объём за строго определённый срок. Для этого он нами и руководит. Это выглядело, по его словам, примерно так:
При этом совершенно упускалась из виду ценность, приносимая клиенту.
Иногда мы получали на ревью километровые списки даже не из пожеланий к доработке, а из претензий. Но формально к работе нашей команды нельзя было придраться — мы соблюдали сроки и объём, правда, работая допоздна, по выходным и абсолютно наплевав на качество кода. Команда была демотивирована и совершенно не хотела никакого партнёрства с заказчиком, а слово «ценность» вызывало у неё нервную дрожь.
Когда мы стали разбираться в том, почему же так происходит, выяснилось, что какие бы высокие цели перед нами не ставили, мы не можем достигать их в сложившейся культуре. Нужно ее менять. И здесь у людей опять возникает когнитивный диссонанс, когда их лидеры транслируют одно, но поступают совершенно иначе. Для того, чтобы команда могла двигаться к цели, её должна поддерживать мотивация.
Как мы позже выяснили, для моей команды мотивация была напрямую связана с корпоративными ценностями. Для них нематериальная мотивация — это больше, чем оплаченные компанией корпоративы, айдентика и посиделки в кафе. Это то, что компания демонстрирует своим поведением.
И в первую очередь они должны быть общепринятыми и разделяться всеми сотрудниками компании, а уже во вторую очередь — закрепленными в правилах.
Мы с ребятами решили рассмотреть связь этих ценностей с мотивацией. Вспомнили пирамиду Маслоу и отметили для себя, что транслируемая руководством культура подчинения не позволяет людям поддерживать нематериальную мотивацию к работе. Она просто обрубается на уровне базовой потребности в уважении. Для команды уважение и подчинение оказались вещами диаметрально противоположными.
Именно в этом месте стратегия упёрлась в стену искажённой корпоративной культуры. Руководство компании не хотело меняться, а вместе с ним не менялась и культура, несмотря на новые формулировки.
Из всего этого рассказа следует вывод, что любая стратегия осуществима только при поддержке корпоративной культуры, которую важно и нужно не просто где-то закрепить, а поддерживать личным примером, мотивируя других.
Если в тексте выше вы узнали себя, если сейчас вы живёте именно в такой корпоративной культуре, мне нечем вас порадовать. Чтобы это изменить, придётся приложить очень, очень много усилий.
Если вы чувствуете, что вам очень хочется изменений и вы готовы за них бороться, то:
1. Видите искажение – идите в ТОП-менеджмент и говорите о нём. Смело подсвечивайте проблемы. Строить хорошие отчёты умеют многие. Не многие умеют признавать ошибки. Но мы с вами не в средние века живём, вас за это плетьми пороть никто не станет. Культуре подчинения свойственен излишний пиетет и вот это вот всё трепетание перед теми, кто выше тебя по рангу. Но пока вы терпите и молчите – там наверху могут даже не подозревать о проблемах. Или не признавать их. И пока туда не пойдёте вы – туда не пойдут и другие, кто: или боится, или считает, что это и так всем очевидно, или уверен, что это ничего не изменит. Начните с себя.
2. Доносите свои мысли с точки зрения долгосрочной перспективы – подсветите руководителям, чем это грозит. Что можно потерять, какие преимущества не получить, какие издержки понести.
3. Не боритесь в одиночку. Ищите тех, кто видит те же проблемы. Поддерживайте друг друга и прилагайте усилия вместе. Немного похоже на революцию, но без единомышленников организацию не поменять.
4. Направляйте свои усилия не на локальную оптимизацию, а старайтесь влиять именно в масштабах организации – на структуру и на руководство. Иначе, рано или поздно, по закону Конвея вы снова упретесь в оргструктуру, которая сведет на нет все ваши локальные улучшения.
5. И наконец, если вы руководитель: дайте больше свободы своим сотрудникам. Давайте им самим брать ответственность за свои решения (и не давайте повода своими прямыми распоряжениями переложить полную ответственность на вас). Пусть они экспериментируют, пусть выдвигают свои гипотезы и проверяют их. Пусть находят оптимальные варианты реализации. Покажите им, что ждёте от них этого, а не чётко выполненного ТЗ. Это непросто, и этому нужно учить. Иногда люди сами не готовы брать ответственность, но тут уж «или менять людей, или менять людей».
Однако, чётко соразмеряйте силы и помните: если на уровне ТОП-менеджмента вы встречаете не сопротивление и не поддержку, а только безразличие (им от ваших действий ни жарко, ни холодно) – бегите оттуда. Ваши силы будут ценнее там, где руководство компании действительно готово развиваться и развивать своё детище.
«Бизнесы конкурируют не продуктами, а дисциплиной мышления». Выводы из дискуссии с «Яндексом», Flo, SkyPro и «Профи»
Фразу «Культура ест стратегию на завтрак» произнес Питер Друкер на собрании по развитию Ford в 2005 году, и она стала крылатой для многих корпораций. Что она значит?
Даже классная и проработанная стратегия развития не устоит перед корпоративной культурой. Стиль работы, отношение к задачам, внутренняя коммуникация задают ритм жизни компании. Топ-менеджмент может решить, что пора идти в инновации и осваивать новые рынки. Но если мышление сотрудников не готово к глобальным изменениям, эта стратегия не приживется. Культура не будет готова ее принять.
Корпоративная культура — катализатор роста всего продукта. Поэтому каждый фаундер хотя бы раз задумывался: а правильную ли культуру поведения я транслирую? Каких сотрудников мы должны нанимать, чтобы успешно расти? Когда начинать оформлять культуру и как жестко ее соблюдать?
На Epic Growth Conference мы пригласили фаундеров и СEO из успешных продуктов, чтобы во всем разобраться. Даниил Шулейко (Яндекс), Егор Руди (Профи), Дмитрий Гурский (Flo, Palta) и Харитон Матвеев (SkyPro) обсудили, как культура влияет на рост бизнеса, как она связана со стратегией и насколько реальное положение дел отличается от книжных фреймворков.
Получилась жаркая дискуссия, с противоречивыми мнениями и активным обсуждением в чатах конференции. Собрали важные тезисы в статью.
В книге Юваля Ной Харрари «Краткая история человечества» есть интересный факт: до того как люди освоили речь, они могли формировать племена численностью лишь до 30 человек. С приходом языка наладилась коммуникация, вырос уровень доверия и племена выросли до 150 человек. И только после приобретения навыка рассуждать об абстрактных вещах (например, о миссии и цели общины), они смогли объединяться в тысячи.
В больших корпорациях работает то же правило, что и в любой большой группе людей: для дальнейшего роста нужна общая цель и налаженная коммуникация — стратегия и культура, которая определит, какое поведение приветствуется и поможет достичь поставленных целей.
Дмитрий Гурский
Сооснователь и CEO Flo, партнер Palta
«Культура — это поведение людей, когда они ведут себя естественно» — такое определение дает Стэнфордская философская энциклопедия. Основа культуры — это ценности команды, которые растут из ценностей основателя. Чтобы изменить ценности компании, нужно уволить весь менеджмент.
Культура растет из поведения лидеров. Компания — это всегда копия фаундера или топ-менеджмента. Фаундеры определяют культуру, нанимая тех или иных сотрудников. Основатель и управленческая команда — основной источник культуры.
Егор Руди
Основатель и CEO Профи
Культуру невозможно внедрить или инвестировать в нее. Культура есть у любой компании, даже в стартапе из двух человек, при этом в разных отделах может быть своя субкультура. Она появляется сама по себе, как идентичность у человека.
Я понимаю под культурой какие-то традиции, правила, устои. Другими словами это то, как принято действовать. В Профи сложилась своя культура. Но не в результате «внедрения» или «инвестирования» в нее.
Несколько правил корпоративной культуры Профи:
Харитон Матвеев
CEO Skypro, сооснователь Skyeng
Культура — это то, как мы действуем. Это основатель, тот, кто нанимает людей, строит процессы и системы. Если есть проблема в культуре, то она локализуется в чьей-то конкретной голове.
Культура — огромный пласт артефактов, паттернов, начиная от целей компании, заканчивая тем, как я нанимаю и увольняю. Мощная культура — это паттерны, которые помогают быстрее расти.
Даниил Шулейко
Глава бизнес-группы ridetech и e-com Яндекса
Делайте культуру, в которой классно вам, и к ней притянутся соответствующие люди. Однако то, что вы напишите в манифесте культуры сегодня, может стать ненужным уже завтра.
Миссия культуры — способствовать реализации стратегии. Порой некоторые ее элементы мешают настолько, что от них нужно избавиться вместе с носителем.
Дмитрий Гурский
Сооснователь и CEO Flo, партнер Palta
Культура не должна быть идеальной. Она просто должна соответствовать стратегии и вести к успеху.
Культура не ест стратегию, но делает ее исполнимой. Есть культура, которая соответствует стратегии, и та, что не соответствует и не ведет к успеху.
Пример влияния на культуру из Uber: сначала в компании было 3 ценности, которые впоследствии были заменены на более консервативные. Одной из первоначальных ценностей было «hustle» — то есть «иди вперед, распихивай конкурентов локтями». Не самый одобряемый обществом принцип, но он сыграл важную роль в успешном старте компании.
Егор Руди
Основатель и CEO Профи
С утверждением «Культура ест стратегию на завтрак» я, скорее, не согласен. Стратегия имеет значение, поэтому так упростить не получится. На мой взгляд, нет смысла заниматься культурой. Есть смысл развиваться самому, не мешать развиваться своим людям и решать конкретные задачи бизнеса, а культура сложится сама. Так же как на газоне образуются свои дорожки. Их можно заасфальтировать (описать сложившиеся принципы в какие-нибудь гайды для новичков), но и это не обязательно. Потому как потом, эти асфальтовые дорожки сложнее перекладывать.
Харитон Матвеев
CEO Skypro, сооснователь Skyeng
Стоит смотреть на культуру как на инструмент достижения целей. Задайтесь вопросом, какие ее компоненты максимально помогают расшивать узкие места в целях, которые мы ставим?
Менять культуру можно людьми. С приходом нового человека в топ-менеджмент происходит кросс-опыление, обмен ценностями.
Разные компоненты культуры могут по-разному влиять на узкие места. Мы в Skyeng визуализируем разные вселенные: в одной мы сделали фокус на пользователя, а в другой внедрили иной компонент. И мы выбираем те компоненты культуры, которые помогают максимально хорошо справляться с ограничениями на пути к цели.
Поняв нужные компоненты, мы ищем компании, у которых хорошо прокачана культура в той или иной области, и перенимаем их опыт.
Стратегия — это производное людей и культуры. Сегодня бизнесы конкурируют не продуктами, а дисциплиной мышления людей в компании. Чем сильнее культура мышления, тем более сильный она создаст фреймворк системы управления, и тем более классный продукт создаст эта система.
Дмитрий Гурский
Сооснователь и CEO Flo, партнер Palta
До определенного размера компании, к примеру, до 100 человек, разговоры о формализации культуры преждевременны. До этого вопрос о культуре сводится не к тому, как она помогает стратегии, а к тому, каков я как СЕО, какая у нас управленческая команда и можем ли мы работать в рамках этой стратегии и быть эффективными.
На разных этапах роста нужна разная культура. Стоит подумать, правильные ли люди на местах для текущей стадии развития и стратегии, могут ли они адаптироваться к другим условиям? Если нет, нужно это честно признать и заменить этих людей, а иногда и самого себя.
Даниил Шулейко
Глава бизнес-группы ridetech и ecom Яндекса
На стадии компании в десятки или в пару сотен человек, нужно заниматься бизнесом и растить метрики. Мне трудно сказать, когда правильно начинать заниматься культурой: сейчас у меня 7000 подчиненных, и я хорошо понимаю, что когда ты что-то произносишь, даешь импульс организации, надо быть уверенным, что ты его очень четко сформулировал, в противном случае жди беды.
Егор Руди
Основатель и CEO Профи
Здесь большую роль играет «число Данбара» — ограничение на количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать. Когда число сотрудников перерастает за 150 человек, перестает работать модель «Я не знаю как это сделать, но знаю того, кто умеет». Вот до этого момента думать о культуре или core ideology кажется контр-продуктивно. Стартапу точно не стоит думать о культуре в первые дни основания.
Дмитрий Гурский
Сооснователь и CEO Flo, партнер Palta
Недавно мы начали нанимать на Западе, и на каждом собеседовании у нас спрашивали, какая в компании культура. Мы никогда не задумывались над ответом в силу нашей локальной бизнес-повестки. Тогда мы решили прописать культуру, чтобы иметь ответ при найме. То есть это была сугубо утилитарная задача.
Сейчас у нас уже 5 уровней иерархии и идет постоянный найм новых людей. Новый человек приходит в один из этих уровней иерархии, и как ему ответить на вопрос, что он должен делать, как вести себя, чтобы быть успешным в этой организации? Что приветствуется, а что нет?
В большой организации лидер и управленческая команда больше не могут быть единственным примером для формирования культуры: в этот момент важно четко описать, что приветствуется и не приветствуется в компании.
Как же оформить культуру? Ее нельзя сформировать, можно только описать то, какая она есть. Мы опросили всех сотрудников и даже наняли людей извне, чтобы максимально объективно описать наши паттерны поведения. На основании этого определили, чего ждем от новых сотрудников. Мы создали некую навигационную карту, где описали примеры поведения наших сотрудников в разных ситуациях.
Даниил Шулейко
Глава бизнес-группы ridetech и e-com Яндекса
Я собеседую всех новых сотрудников с определенного уровня должностей. У меня выработалась своя система понимания, подойдет ли человек культуре компании:
На такие вопросы обычно уходит треть моего рабочего времени.
В нашем Telegram-канале Epic Growth — рост продуктов вы найдете бонус: 5 полезных ресурсов и материалов о построении корпоративной культуры. Подписывайтесь, растите ваши продукты и растите сами вместе с нами.