Линейный менеджмент что это
Уважаемые коллеги, подскажите пожалуйста, знаете ли Вы ёмкие и содержательные определения категорий «линейный менеджмент» и «средний менеджмент»?
Каковы критерии зачисления сотрудников в ту или другую категорию? Разрабатываем систему грейдирования, четких определений и градаций пока не нашли.
линейное управление, линейное руководство, линейная система управления (система управления, при которой отношения между руководителями и подчиненными строятся таким образом, что ряд работников организации имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит их работой)
линейный руководитель (которому непосредственно подчиняется ряд работников организации)
средний уровень управления (управляющие с правами управления департаментами, заводами, подразделениями, которые подчинены высшему руководству компании)
Высшее руководство, высшая администрация, высший уровень управления (профессиональные управляющие компании, которые принимают стратегические и долгосрочные решения; этот уровень включает главного исполнительного директора или президента компании)
И еще: пирамида управления (структура управления компанией, включающая различные уровни менеджмента: высшего, среднего и нижнего)
Спасибо Вам!
Мы ещё вот такие определения нашли:
Линейный менеджер- должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями.
Мидл-менеджмент: забытый ресурс компаний
Мидл-менеджеры (в российской hr-практике их еще называют линейными руководителями) — это начальники отделов, руководители групп, заместители глав департаментов. Как говорится в исследовании «Le manager intermédiaire, intégrateur de la complexité » аналитической компании Boston Consulting Group, именно эти люди контролируют от 50 до 80% сотрудников и воплощают в жизнь идеи высшего руководства фирмы. Роль «мидла» сегодня недооценена, но именно этот сотрудник должен определять мотивацию команды и ее эффективность при работе с клиентами, ссылаться на реальные факты, когда необходимо принимать критические решения. В этой статье генеральный директор HRmaps Жанна Нечаева рассказала о стереотипах и современных тенденциях в менеджменте, о функциях идеального «мидл»-менеджера и о том, как нужно оптимизировать работу, чтобы усилить влияние линейного руководителя.
Откуда пошел стереотип, что линейный руководитель – это обязательно плохой управленец, которого не интересует коллектив той компании, где он работает? В чем причины такого отношения к нашим начальникам отделов?
Топ-менеджер не доверяет
Обычно топ-менеджеры не доверяют своим «младшим» начальникам решение стратегических задач и крайне редко предоставляют необходимые инструменты и возможности для самостоятельного управления. Так «мидлы» оказываются на позициях исполнителей, и, конечно, при таком раскладе у такого сотрудника нет персональной ответственности. Аналитики Boston Consulting Group отмечают, что только 25% линейных управленцев связаны со стратегическими решениями организации.
Он ходит только на совещания
Большую часть своего времени мидл-менеджеры проводят на бессмысленных совещаниях, от которых нет никакой пользы. Они могут принимать решения без указания вышестоящего руководства. Только 40% респондентов полагают, что менеджер среднего звена обладает властью, которая позволяет ему быть по-настоящему эффективным.
Несоответствие образования
Функции человека, который стоит между высшим руководством и персоналом — пока неизученная тема. При опросе линейных руководителей было выявлено, что только 32% людей, занимающих такие должности, считают, что их уровень образования адаптирован к современным требованиям бизнеса.
Задачи современного мидл-менеджера
Как мы писали выше, особенности современного управления, в которое вплелись люди поколения Y, искусственный интеллект и тотальная экономия, не так страшны для мидл-менеджеров. В тоже время выделяется ряд стратегических задач эффективного менеджера, выполнение которых позволит ему стать незаменимым в любой компании. Для реализации данных задач помимо работы штатного HR и использования аналитики, можно пользоваться инструментами HRMaps, которые помогают получать регулярную обратную связь, контролировать выполнение задач, оценивать компетенции и таланты сотрудников.
№ 1. Составлять емкие финансовые отчетности
Менеджеры среднего звена – от начальников отделов до руководителей служб контроля – обычно пишут для топ-менеджмента финансовые отчеты. Документы, которые состоят только из цифр, высшее руководство не интересуют. Идеальный мидл-менеджер дополняет финансовую отчетность анализом происходящего и рекомендациями по улучшению состояния компании.
№ 2. Мотивировать команду
Линейный руководитель тесно общается с сотрудниками компании и быстрее топ-менеджера замечает упаднические настроения и потерю мотивации. Именно от него стоит ждать решений по устранению такого настроя в коллективе.
№ 3. Активно участвовать в реорганизации компании
Положение мидл-менеджера между руководством и сотрудниками даёт ему особые возможности, когда для компании наступает один из самых неприятных периодов работы – реорганизация. Он должен убеждать сотрудников в необходимости происходящего и предоставить им все условия для комфортной работы во время турбулентности.
№ 4. Мониторить ситуацию «в полях»
Мидл-менеджер работает и с топ-менеджментом, и с сотрудниками компании, поэтому ему необходимо присутствовать и на стратегических совещаниях, и на рабочих местах штатных работников. Работая сразу с двумя группами коллег, «мидл» анализирует, что хотят и те, и другие. Он выясняет, что нужно сделать, чтобы достичь желаемого результата.
Как нужно топ-менеджерам выстраивать рабочие отношения с мидл-менеджером?
№1. Правильно расставлять приоритеты
Линейному руководителю сложно самому расставить приоритеты в работе. Как вышестоящий руководитель определите их и предложите своё видение мидл-менеджеру. Обсудите с ним, насколько они совпадают с той реальностью, которую он видит каждый день в своей работе. Чтобы это видение было максимально реалистичным, мотивируйте его проводить больше времени «в полях».
№ 2. Вовлекать линейного руководителя в принятие стратегического решения
Линейный руководитель – правая рука топ-менеджера. Вовлекайте «мидла» в новые проекты ещё на стадии разработки и идеи, поиска команды. Только таким образом он сможет максимально качественно воплотить ваши задумки в жизнь, чувствуя себя при этом важным элементом компании, участвующим в стратегических задачах.
№ 3. Показать доверие
Цели компании, конечно, определены наперёд. Это не мешает дать мидл-менеджеру некоторую свободу действий в своей команде, ведь только он хорошо знает текущую ситуацию и особенности сотрудников. Так вы выскажете своё доверие и повысите вовлечённость младшего начальника.
№ 4. Советоваться с мидл-менеджером
Ежедневный пятиминутный отчёт о проделанной работе и выполнении плана – это хорошо, но попробуйте встречаться с вашим коллегой хотя бы раз в две недел
и. Обсуждайте на этих встречах глобальные результаты, стратегические цели, спрашивайте совета и делегируйте принятие важных решений, входящих в круг его компетенций, постепенно расширяя его.
Не исполнители, но партнёры
Топ-управленцы наиболее передовых компаний сегодня обращают всё большее внимание (рекомендации совета директоров Coca-Cola и Colgate-Palmolive) на квалификацию сотрудников мидл-позиций, их вовлечённость и долю ответственности. Только тесные отношения и эффективная работа с линейными руководителями способны обеспечить реактивность и гибкость стратегии развития компании.
Обратите внимание на директоров отделов и лидеров команд, расширьте своё видение их роли. Они обладают именно той информацией и компетенциями, которые нужны компаниям в мире, где скорость изменений настолько высока, что без постоянной обратной связи успеха не добиться.
Уровни менеджмента
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.
Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.
С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.
Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.
Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.
Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.
Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.
Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.
Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.
И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.
Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.
Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.
Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?
В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.
Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:
Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.
Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.
Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.
Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.
Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.
Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.
Линейный менеджер — кто это
Профессия линейного менеджера — это одно из ключевых звеньев в деятельности практически каждой компании. Руководители низшего звена — это как сержанты в армии и подобных структурах, именно от них во многом зависит деятельность любого предприятия. При этом часто должность линейного менеджера оказывается недооцененной, как и её значимость для деятельности компании.
Линейный менеджер — кто это такой
Должность линейного менеджера — это самая многочисленная из управляющих должностей по количеству рабочих мест. И это неудивительно, ведь линейный менеджер — это руководитель первого звена, который обеспечивает прямое управление непосредственными исполнителями. Это, фактически, ставит его в наиболее уязвимое положение в компании. Так, согласно статистическим данным, кароси в Японии наиболее часто встречается именно у линейных менеджеров, как сотрудников с наиболее тяжелыми и гнетущими условиями труда.
При этом для данной профессии характерен крайне широкий спектр возможных обязанностей и необходимых квалификаций. Ведь к линейным менеджерам может относиться как бригадир в производственном цеху, так и руководитель отдела кадров в структурном подразделении крупной корпорации, или же заведующий складом. Соответственно, крайне широко могут отличаться и необходимые знания, и навыки для выполнения такой работы, что делает должность линейного менеджера одной из наиболее разнообразных с точки зрения как заработной платы, так и требований работодателя.
Поэтому единую характеристику подобной работы составить достаточно сложно. В то же время есть общие принципы того, как именно организовывается работа линейного менеджмента, какие базовые задачи решают специалисты такого профиля, и как именно обеспечить подбор и карьерный рост подобных сотрудников. Одной из ключевых особенностей, отличающих линейного менеджера от менеджмента среднего звена или топ-менеджеров, является фактически обязательное наличие хотя бы базовых знаний в сфере деятельности своих подчиненных. Во многих случаях линейными менеджерами становятся самые результативные сотрудники, обладающие управленческими навыками.
Задачи линейного менеджера на предприятии
Несмотря на то, что практическая сфера ответственности, конкретные обязанности, права и должностные инструкции линейных менеджеров в разных компаниях могут серьезно отличаться, практически всегда можно выделить ряд общих принципов, которые будут характерны для деятельности линейного менеджера. Так, чаще всего линейный менеджер обеспечивает решение следующих задач в рамках текущего рабочего процесса:
Как становятся линейными менеджерами
Порядок становления линейным менеджером во многом зависит от принятых на предприятии принципов карьерного роста. Так, компании закрытого типа предполагают рост всех специалистов начиная с низшего звена работников, а в компаниях открытого типа может предполагаться приглашение сотрудников на вакантные должности со стороны, или же смешанный подход к набору руководителей. И для линейных руководителей крайне характерны следующие особенности этой деятельности:
Таким образом, идеального решения для подбора подходящих линейных руководителей на предприятии нет. Например, специалист, привлеченный извне и имеющий образование в сфере управления персоналом, может абсолютно не разбираться в деятельности компании — и ему потребуется продолжительное обучение для понимания всех происходящих процессов. В то же время, среди простых сотрудников предприятия могут быть люди, демонстрирующие лидерские задатки и подходящие для руководителя качества — и их можно направить на курсы повышения квалификации, а во многих случаях — назначить руководителем с минимальными затратами на обучение.
Зарплата линейного менеджера и перспективы карьерного роста
Во многих профессиях должность линейного менеджера можно назвать фактически единственным шансом для карьерного роста у рядового сотрудника. Например, ряд профессий вообще не предполагает возможностей для масштабного профессионального развития — в то время, как сварщик может повышать свои разряды и становиться все более высокооплачиваемым и профессиональным сотрудником, простой учитель не может рассчитывать на серьезную прибавку к заработной плате и рост в рамках образования иначе, кроме как путем занятия управленческих и руководящих должностей.
Переход из категории простых работников в категорию линейных менеджеров, в свою очередь, можно назвать стартом управленческой карьеры — он открывает перспективы для получения управленческих навыков и перехода в руководство среднего звена и становление одним из топ-менеджеров в будущем. Однако, следует понимать, что это — длительный процесс, не предоставляющий никаких однозначных гарантий.
Что же касается людей, которые уже стали линейными менеджерами, из зарплаты во многом сильно зависят от сферы, в которой они работают. Причем разброс в зарплатах часто может быть кардинальным — как с точки зрения конкретного дохода, так и его отношения к зарплате рядовых сотрудников. Так, в среднем, линейные менеджеры могут рассчитывать на зарплату, которая на 10-100% выше, чем зарплата их подчиненных.
«Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров
Управленцы низшего звена могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
Кто такие «сержанты» и зачем они нужны?
Менеджер первой линейки – это руководитель, который управляет теми, кто управляет только самими собой. Это – начальник отдела, руководитель группы, прораб, бригадир, сменный мастер и т.п. В менеджерской иерархии эта должность – низовая. Это не значит, что она самая простая и не требует особой квалификации. Наоборот, сильных линейных руководителей вечно не хватает. А в условиях кризиса, когда жизненно необходимо повышать эффективность бизнеса, проблема еще актуальнее.
Про ценность управленцев низового звена хорошо высказался Наполеон: «Армией управляю я и мои сержанты». А Эрих Мария Ремарк написал о них так: «Если генерал издаст приказ, а прапорщики его не поддержат, то ничего не выйдет». В переводе с военного языка на гражданский: линейные менеджеры – это те, кто прямо и непосредственно управляют исполнителями – основной частью работников предприятия. И именно от них зависит, в конечном счете, реализация планов топ-менеджмента.
В результате менеджеры первой линейки испытывают одну и ту же проблему: от них все вечно чего-то хотят. При этом хотелки «сверху» сильно отличаются от хотелок «снизу». А успешный руководитель должен удовлетворять потребности и тех, и других (в разумных пределах!). При этом обе «хотелки» одинаково важны: если менеджер не будет удовлетворять потребности своего руководства, то его быстро уволят, но если он не угодит своим подчиненным, то они найдут способ его «съесть». Вариантов много: от тихого саботажа до демонстративных коллективных уходов из фирмы. Недаром говорят, что люди уходят не из компании, а от плохого начальника.
Проблема смены статуса
Переход человека из роли рядового работника на роль руководителя – это культурный шок, сравнимый с переходом из роли «взрослого ребенка» на роль родителя собственных детей. И в обоих случаях далеко не все с этим справляются. Главный риск для компании, выращивающей собственных управленцев, – это возможность потерять хорошего специалиста. И взамен получить плохого менеджера, с которым еще непонятно, что делать. Вряд ли кто-то станет включать в резерв выдвижения слабых работников. Но далеко не факт, что успешные на своем месте специалисты будут также успешны в роли руководителей: ведь им придется отвечать всем запросам «снизу» и «сверху». А они не только раньше не делали этого, но зачастую и не подозревают обо всех этих сложностях.
Некоторые, приобретя новое звание, так и остаются «главными специалистами», и это еще терпимо, если их менеджерский функционал возмещается за счет сильного коллектива подчиненных и/или вышестоящих руководителей. Самый неприятный случай – когда успешный на исполнительской роли работник, став линейным менеджером, «проваливается». И тогда встает вопрос: что с ним делать? Оставлять на должности руководителя – нельзя, а «откат» на прежнее место унизителен и неприемлем, да оно и занято уже, скорее всего. Выход один – расставаться…
Где взять линейных руководителей?
Для большинства знакомых HR хронический дефицит сильных управленцев «низового» звена создает такую же хроническую мигрень. На взгляд дилетанта, это странно, поскольку источников кадрового пополнения всего два: с внешнего рынка труда и с внутреннего, из сотрудников компании. На самом деле, в обоих случаях не все так гладко. Менеджер первой линейки – это профессия, которой, к сожалению, нигде не учат. Многочисленные «менеджерские» факультеты, открытые в любом уважающем себя вузе, – не в счет, их выпускники будут готовы к практическому применению не раньше, чем через три-пять лет опыта на исполнительских ролях, а за это время они точно позабудут, чему их учили. И это – к лучшему, так как вузовские преподаватели редко имеют личный опыт управления, а больше ориентируются на учебники.
Выпускники МВА (качество подготовки которых тоже сомнительно) в линейные руководители обычно не идут, – не их уровень. Они вложили в свое образование немалые суммы, и теперь хотят отбить затраты топовыми зарплатами. Где же линейному менеджеру получить профессиональную подготовку? Максимум, на что можно рассчитывать, – это практический опыт + какие-нибудь тренинги.
Привлечение линейных менеджеров с внешнего рынка труда всегда содержит риск, что кандидат не состоится. Главный вопрос: если он такой успешный, то почему ищет работу? Возможных причин несостоятельности менеджера, нанятого «с улицы», много:
Крупные международные корпорации решают проблему, выращивая кадровый резерв. При образовании вакансии их HR не бегут на рынок труда за кандидатами, а обращаются к планам развития карьеры своих работников. Для каждого управленца создается потенциальная замена, и менеджеры в этом кровно заинтересованы, поскольку подготовка преемника – условие их собственного роста. Сейчас много пишут о развитии талантов. На эту тему проводятся семинары и конференции. Все звучит очень красиво и романтично, только одна беда: не всегда ясно, сколько на эти таланты надо потратить, и как потом окупятся вложения. А создание внутренних резервов – дело затратное…
Транснациональные компании позволяют себе это, поскольку они:
А) богаты (но умеют считать деньги);
Б) имеют исторический опыт и ориентируются на долгосрочную перспективу;
В) обладают разработанными системами управления персоналом;
Г) велики и могут предоставить своим работникам потенциал для карьеры, если не «вверх» по служебной лестнице, то хотя бы «вбок» в плане ротации.
Даже большие российские компании далеко не всегда могут этим похвастать. Фирма с пятнадцатилетней историей – уже заслуженный ветеран. Стратегия рассчитывается, в лучшем случае, на год, регулярным HR-менеджментом стали заниматься недавно. Наконец, организация системы внутрикорпоративного обучения требует серьезных вложений, тогда как от риска ухода обученных работников никто не гарантирован. Многие знакомые HR жалуются: «мы работаем корпоративным университетом для собственных конкурентов». И впрямь: неизвестно, что выгоднее: обучать своих менеджеров или перекупать готовых?
Куда ни кинь – все клин: готовить своих менеджеров дорого и рискованно, а привлекать чужих – не слишком надежно. Поэтому большинство компаний, где требуется много менеджеров первой линейки, используют оба подхода.
Чек-лист: ключевые компетенции
Лучшее из мне известных определений менеджмента: «Работа чужими руками», то есть руками возглавляемого коллектива. Какие знания и навыки для такой работы необходимы? Предлагаю простую схему, которую можно использовать в качестве чек-листа как при отборе линейных менеджеров с рынка труда, так и при аттестации и планировании обучения собственных работников.
Базовые компетенции руководителя первой линейки включают четыре зоны:
Владение предметной областью. Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчиненных.
Знание корпоративных деловых практик. В каждой компании – свои правила и законы. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчиненных. А в критических ситуациях принимать решения, стоит ли соблюдать правила.
Владение практикой управления. Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу.
Умение работать с людьми. Правильно выстроить отношения с собственным руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчиненными. Завоевать авторитет. Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчиненным обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия.
Дефицит компетенций в любой из этих зон фатален для профессионального успеха.
Первые две зоны – «твердые» знания и навыки: они могут быть задокументированы, и владение ими достаточно легко оценить. Вторые две – «мягкие», лежащие в поле человеческого менталитета, поведения и отношений. По моим наблюдениям, «твердые» зоны не так уж и сложны для освоения. Нет необходимости даже в профильном высшем образовании. Умный и обучаемый человек в разумные сроки разберется, особенно с опытом работы в этой же или другой фирме в качестве специалиста. Единственная загвоздка в том, что освоить эти компетенции негде, кроме как в собственной фирме. Ну нет у нас учебных заведений, дающих специальность «Товарная номенклатура и деловые практики компании ХХХ». Знания в области номенклатуры, технологий и эффективных деловых практик – уникальный интеллектуальный ресурс компании. Наиболее продвинутые фирмы, осознавая это, не жалеют средств на то, чтобы документально фиксировать все эти, хранить в доступном месте, вовремя обновлять и периодически оценивать знания сотрудников.
Вторые две зоны – «мягкие», как ни странно, создают большие трудности. Странно – потому что соответствующие знания абсолютно доступны. На темы того же тайм-менеджмента, деловых коммуникаций, делегирования и прочего – море литературы, семинаров и тренингов, фильмов на YouTube. Тем не менее, менеджеры (не только первой, но и остальных линеек), абсолютно компетентные в своей предметной области, упорно продолжают наступать на стандартные грабли:
В общем, пока жив менеджмент, бизнес-тренеры без хлеба не останутся.
Чему и как учить менеджеров низшего звена?
Главная причина всеобщего дефицита именно «мягких» менеджерских компетенций в том, что, в отличие от «твердых», они требуют большой психологической работы. Можно прочитать хорошую книгу, получить удовольствие и сказать себе: «Как все правильно написано!». Можно посетить тренинг, поразвлечься, и тоже порадоваться. А потом вернуться в повседневность все с теми же проблемами.
Ключевая фраза: «У меня нет времени ходить на тренинги по тайм-менеджменту!». Изменения во взглядах и поведении требуют рефлексии. Надо пронаблюдать за собой со стороны, честно признать собственные ошибки и недочеты, опробовать более эффективные модели поведения и постепенно сделать их привычными. Все это не менее сложно, чем бросить курить. Гораздо проще сказать себе: «Да, все это здорово, но в жизни-то по-другому!» и вернуться к прежним повадкам. Именно поэтому попытки поднять общее качество менеджмента разовыми корпоративными тренингами, даже в исполнении лучших тренеров – такая же утопия, как «кремлевская таблетка», которую съел – и от всех болезней. Хронические заболевания в один присест не лечатся.
Поделюсь практикой, которую в последние годы неоднократно применял в разных компаниях, численностью от тысяч до сотен работников. Она трудоемка, но, по оценкам заказчиков и по моим наблюдениям, дает реальный эффект. Ее можно назвать сопровождающим или поддерживающим тренингом управленческих навыков. В программе и в составе упражнений, прямо скажу, ничего особенно оригинального нет: и то, и другое направлено на развитие «мягких» менеджерских компетенций, о которых говорилось выше. Отличие, прежде всего, в организации процесса.
1. Пролонгация
Тренинги проводятся короткими сессиями довольно длительный срок: один-три месяца. Группа собирается два раза в неделю в конце рабочего дня на три часа. Хороший режим: половина тренинга за счет рабочего времени, половина – за счет личного. В компаниях, где вообще принято работать не от звонка до звонка, а сколько надо, такой режим не вызывает удивления участников. Динамика тем и жанров: движение от теории к практике. Первые два-три занятия носят больше семинарский, обзорный характер: большинство менеджеров, как выяснилось, и не подозревают о существовании «мягких» инструментов управления. Конечно, даются практические примеры и упражнения.
2. Программированное обучение
На каждом занятии рассматривается одна тема с большим количеством упражнений. Даются домашние задания по использованию приемов управления в повседневной работе. Каждое следующее занятие начинается с обмена опытом: что пробовали, что получилось.
3. Воркшоп, совместное творчество
Группа разбирает проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются в повседневной работе, вырабатывает решения и договаривается о применении их на практике. Предлагаемая форма развития линейных менеджеров, кроме прямого результата – видимых изменений и улучшений, имеет несколько полезных дополнительных эффектов.
Во-первых, сплоченность, интеграция и командный дух. В повседневной работе менеджеры часто не столько договариваются, сколько конфликтуют между собой. Совместная работа на тренинге видимым образом укрепляет чувство «мы», о чем говорят сами участники. Во-вторых, меняется мотивация и отношение к работе. Растет вовлеченность, люди видят, что сами могут на что-то повлиять, творчески решать производственные проблемы. Когда занятия кончаются, многие высказывают сожаление: «хотим еще». Наконец, есть прямое положительное влияние производительности работы. Многие предложения участников, выработанные на тренинге, улучшают бизнес-процессы, снимают наболевшие проблемы.