Линейный обход что это
Линейный обход СИБУРа: 7 основных шагов
В производственной системе СИБУРа существует практика, которая называется «Линейный обход». Как она реализуется?
В понимании любого инженера, много лет проработавшего на производстве, Линейный обход – это регулярный осмотр оборудования, проверка его правильного функционирования и эксплуатации в соответствии с техникой безопасности и инструкциями. На некоторых производствах существует даже отдельная специальность, которая так и называется – «линейный обходчик». Обязанность такого сотрудника знать все «тонкие места», каждый винтик производства, проявлять постоянную внимательность и уметь вовремя среагировать на неполадки, чтобы предупредить аварийную ситуацию.
В производственной системе СИБУРа существует практика, которая называется «Линейный обход». Она входит в Стандарт работы руководителя. Здесь значение привычного понятия расширяется и выходит за рамки чисто производственных обходов. Линейный обход может применяться как на производстве, так и в корпоративном центре или заводоуправлении.
Как показывает практика, большинство производственных ошибок случается по вине человека. Допустил ошибку в цифре счета – деньги ушли не туда. Не увидел вовремя утечку пара – потеряли теплоноситель. Добавил больше катализатора, реакция изменилась – получили брак. Иногда ценой ошибок и невнимательности сотрудников становятся человеческие жизни.
Линейный обход руководителя необходим, чтобы предупреждать проблемы и потери на раннем этапе, вовремя получая информацию.
Верное применение этой практики поможет руководителю постоянно быть в курсе текущего состояния дел в подразделении: кто инициативен и не только выполняет свой текущий функционал, но и помогает другим; кто оперативно справляется со своими задачами и готов к дальнейшему росту, а кто работает без интереса и не слишком эффективно. Во время Линейного обхода руководитель может, например, выявить случаи несоблюдения техники безопасности или предотвратить травмоопасную ситуацию.
Постоянное общение с подчиненными позволяет также «держать руку на пульсе» и контролировать выполнение КПЭ подразделения, тем самым совместно с сотрудниками влиять на повышение эффективности работы.
Все преимущества практики работают только при условии правильного ее применения.
Линейный обход в понимании Стандарта работы руководителя не должен иметь ничего общего с армейским линейным построением. Задача руководителя – создать атмосферу доверия и поддержки, чтобы подчиненные не боялись открыто рассказывать о проблемах и оперативно получали ответы на волнующие их вопросы.
Регулярные линейные обходы – это потенциальный шанс проявить себя, подать хорошую идею, сообщить о проблеме руководителю. Важно, чтобы все сотрудники были в курсе графика таких посещений и готовили свои вопросы заранее. Для информирования о расписании обходов лучше всего подходит «Индивидуальная доска руководителя».
Стандарт работы руководителя: Гид по инструментам Производственной системы НЛМК
Подробнее о СРР – стандарте работы руководителя, своеобразном «кодексе поведения» с подчиненными, способе наладить максимально эффективное взаимодействие. Помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ, строить эффективную команду, позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.
ЧТО: Своеобразный «кодекс поведения» с подчиненными, способ наладить с ними максимально эффективное взаимодействие. Включает методы и принципы, которые руководитель должен использовать в ежедневной работе. Направлен на саморазвитие руководителя и развитие персонала (повышение компетенций и навыков).
ЗАЧЕМ: Во-первых, Стандарт помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ. Во-вторых, с его помощью строят эффективную команду. И в третьих, он позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.
Даже гигантские усилия не принесут никому пользы, если они остаются бессистемными.
Еще в школе нас пытались приучать к тому, что графическое изображение задачи существенно помогает в поисках ее решения: из пункта А в пункт Б выехал поезд – ставим точки, рисуем отрезок и так далее. Далеко не все сохранили эту привычку – и совершенно напрасно. Когда мы раскладываем процесс на этапы и графически фиксируем их, у нас есть возможность одновременно увидеть и общую картину, и частности, из которых она состоит. В этих частностях чаще всего и кроется корень проблемы.
Стандарт работы руководителя и есть такая система. С одной стороны, это четкий алгоритм действий, позволяющий наращивать эффективность, с другой – своеобразный кодекс поведения человека, в задачи которого входит не только организовывать и контролировать работу подчиненных, но и служить ориентиром, выступать арбитром в сложных ситуациях, отстаивать интересы своих людей. Одним словом, быть настоящим лидером, способным не только возглавить, но еще и вдохновить, и поддержать.
Из чего состоит стандарт работы руководителя?
КАК ЭТО ПОЯВИЛОСЬ У НАС?
В компании всегда считалось: для того, чтобы достичь высоких результатов, к людям нужно иметь правильный подход. Однако какой подход правильный, а какой – нет, нигде зафиксировано не было. Конечно, в Группе уделяли много внимания развитию управленческих практик, старались внедрять лучшие из них, выстраивали культуру менеджмента. И тем не менее общего и обязательного к исполнению для всех «руководства по руководству» в компании не было. По мере развития Производственной системы стало ясно: без такой общей системы координат двигаться дальше затруднительно. Так в Группе НЛМК разработали и стали внедрять стандарт работы руководителя – для менеджеров любого уровня.
ПРИЧЕМ ТУТ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА?
Давайте еще раз вспомним, как работает модель нашей Производственной системы.
Чтобы двигаться вперед, нужно точно представлять свою цель. Значит, ее нужно сформулировать, поставить и правильно управлять движением к ней. Когда есть прозрачная и понятная каждому система целеполагания, можно определить цель компании, а ее можно разложить для каждого уровня так, что любой работник в своей ежедневной деятельности будет видеть, отслеживать и понимать свой вклад в цели компании. Набор решений из технического блока позволяет выбрать подходящее и наиболее эффективное для каждой конкретной задачи. При этом сотрудники должны понимать, что происходит и как со всем этим работать. Для этого им требуется набор определенных компетенций, которые можно получить, если заняться обучением и развитием потенциала. На какой стадии здесь важно правильное поведение руководителя? На каждой из перечисленных.
Работа Производственной системы – это всегда улучшение и изменение уже существующих процессов и порядков. Чтобы сдвинуть что-то с привычной точки, нужна серьезная подготовка, системное видение и решительность. Здесь от руководителя зависит все: если сам он останется глух к новому, коллектив, глядя на него, тоже не будет преисполнен энергии и энтузиазма, поэтому для развития Производственной системы так важно, чтобы руководитель стал правильной ролевой моделью для своих подчиненных.
Для руководителя нового типа важнее не проконтролировать своих подчиненных, а вдохновить их. Периметр нашей компании – 8 стран и 53 тысячи сотрудников. Понятно, что одни только топ-менеджеры такую команду не объединят. Здесь требуются усилия всех руководителей на всех уровнях: от президента до мастера. Объяснить людям, куда движется компания и какие у нее стратегические цели, какие задачи в связи с этим стоят перед подразделением, обсудить наиболее эффективные способы их решения – дело важное. Не менее важно, чтобы сотрудники были действительно вовлечены в процесс изменений, а не поддерживали их только по инерции и служебной необходимости. Энергичный и позитивный настрой, ощущение того, что ты здесь и сейчас можешь добиться результата и при грамотной поддержке действительно свернешь горы, – именно такую атмосферу в своей команде руководитель должен создать и поддерживать. Добиться этого не получится, если он не станет образцом для подражания. Вдохновляющий пример руководителя способен придать сотрудникам и уверенность, и силы для самых масштабных трансформаций.
ДМИТРИЙ КОЛЕСОВ, вице-президент по развитию системы управления состоянием основных фондов: «Стандарт работы руководителя определяет, как поддерживать и развивать Производственную систему. Ведь именно руководители подразделений должны выступать инициативными лидерами всех происходящих изменений, мотивируя и вовлекая в них своих подчиненных. Одна из ключевых обязанностей руководителя – объяснить людям весь процесс: как на верхнем уровне определяются цели предприятия, как из этой цели рождается задача для управления, в моем случае ремонтного, как потом ставится цель конкретному подразделению, а оттуда уже вытекает индивидуальная задача и индивидуальная оценка каждого ремонтника. Надо разговаривать с людьми, не жалеть на это времени и сил, это важное условие для создания вовлеченности в общее дело».
АНАТОЛИЙ ХЕБНЕВ, вице-президент по снабжению: «Линейные руководители часто воспринимают поведение топ-менеджеров как ролевую модель и во многом копируют ее, даже если поведение лидера не всегда и не во всем оптимально. В этом плане трудно переоценить важность стандарта руководителя для топ-менеджеров. Лучшие практики, которые в нем заложены, вкупе с готовностью руководителя критично посмотреть на себя и поменять что-то в своих подходах, содержат в себе огромный потенциал. Лично я увидел для себя много интересных и однозначно полезных приемов, которые я либо вообще не применял, либо применял мало. И да, я готов и буду меняться».
Другая важная часть стандарта: правильный руководитель всегда в деле. Он точно знает, что происходит у него в подразделении, и использует все доступные методы управления эффективностью.
Например, проводит линейный обход. Это отличный способ быть в курсе реального положения дел, видеть все своими глазами и лично общаться с людьми. Обходя производственные участки, руководитель видит, как там складывается ситуация и старается выявить/решить системные проблемы. У такого «дозора» есть своя методика. Линейный обход – это не экскурсия для высокого начальства: куда повели, то и посмотрел. Перед началом обхода руководитель всегда ставит себе конкретные задачи, они могут быть самыми разными: например, выяснить, почему в коллективе мало инициатив, или как снизить расход материалов, а возможно, у коллектива есть проблемы бытового уровня. Решению этих задач он и посвятит обход: спросит у сотрудников, в чем они видят корень проблемы; выслушает их предложения; посмотрит на доске визуализации, за какими ключевыми показателями следят в подразделении, и обратит внимание персонала на какие-либо важные нюансы. С обхода руководитель может вернуться либо с уже готовым решением, либо с представлением о том, в какую сторону стоит думать. Плюс ко всему, программа линейного обхода обязательно предусматривает беседы об эффективности и безопасности.
Григорий Федоришин, президент Группы НЛМК на линейном обходе Новолипецкого комбината: «На линейном обходе мне важно было увидеть, как люди реагируют на изменения, как они в них участвуют. Главное, что я отметил, мы все говорили на одном языке: и начальники цехов, и рабочие, и вице-президенты. Это значит, что люди вовлечены и видят: то, что мы внедряем, полезно и для них. С таким настроем можно двигаться дальше».
Важно, что при таком «подходе к обходу» перед коллективом появляется не столько начальник, сколько настоящий лидер: он говорит с людьми об одном и том же и занят поиском решений, а не поиском виноватых.
Уметь выслушать и услышать – еще одна важная часть «золотого стандарта». Жесткий начальник, требующий беспрекословного подчинения по армейскому типу, поставленных задач, скорее всего, добьется. Но ни с ресурсами, ни с мотивацией людей такие руководители обычно не считаются. Инициативы в такой команде предлагают только по неосторожности. Зачем высказывать свое мнение, если для начальника их обычно всего два: одно его, другое неправильное? А это демотивирует персонал и ведет к стагнации. В компании, которая планирует свое развитие на долгосрочную перспективу, то есть в такой, как наша, руководитель должен быть не авторитарным, а авторитетным. Инициативы и предложения, производственные проблемы, внутренние конфликты – все это нужно вовремя услышать и осмыслить, а дальше – поддержать или помочь преодолеть. При этом важно понимать: глаза у подчиненных после вашей помощи должны гореть, а не потухнуть.
Поэтому так много внимания в стандарте уделено наставничеству и обратной связи. Быть наставником для своего подчиненного не означает превратиться в его няньку или брать на себя роль контролера и всезнающего эксперта. Правильно организованное наставничество даст сотруднику средства к обучению и развитию, направит его к нужной цели и позволит ему добиться высоких результатов.
ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «СРР дает руководителю главное – гарантию положительного результата в любой сложной ситуации. Как это работает: я выстраиваю свою линию поведения с подчиненными не просто на основе личного опыта и каких-то интуитивных навыков. Я анализирую ситуацию, включаю нужный «механизм» и гарантированно получаю ожидаемый эффект. Главное, с самого начала вовлечь подчиненных в конструктивный диалог. Это эффективно. Это и дает запланированный результат. Кстати, первое, в чем проявляется полезное действие нового стандарта, – это отсутствие взаимного непонимания и сокращение дистанции между руководителем и сотрудниками. И это не тривиальное панибратство, а именно доверительный диалог: у моих подчиненных появилось точное и четкое понимание своих целей и желание их достигать, а у меня – понимание того, что им в этом мешает, и умение решать эти проблемы. В итоге ушло непонимание и недоверие. Освободились головы и руки. И наша совместная работа стала более эффективной. И безопасной».
АНДРЕЙ СОРОКИН, начальник второго доменного цеха НЛМК: «Как изменился стиль моего руководства с новым стандартом? Стала обязательной обратная связь. Каждый должен понимать, что его услышали, одобрили его мысли/действия или не одобрили, тогда обязательно с аргументами: почему так. В любом случае это необходимо проговорить. Чтобы у человека не осталось ощущения, что он сказал что-то в пустоту и там это и погибло. После вот такой обратной связи следующего «сеанса» не будет. Человек больше ничего не захочет обсуждать, даже самые важные вопросы, а это ведет к замалчиванию проблем. Это опасно. Поэтому с моей стороны стараюсь дать сотрудникам понимание и признание их компетенций, знаний и опыта, а от сотрудников жду доверия и открытости».
Как грамотно наладить обратную связь в коллективе? Стандарт работы руководителя ответит и на этот вопрос. Честно, своевременно, с уважением к человеку, без превращения обсуждения в допрос и театр одного актера. Считаться с точкой зрения подчиненного необходимо. Если в вашей команде нет случайных людей, значит каждый из них разбирается в своем деле и может не только спросит ь совета у вас, но и дать совет вам.
В коллективе нет ни одного человека, на которого можно положиться? Что-то явно пошло не так. Руководитель, вооруженный новым стандартом, понимает: рядом работают люди, самые разные по своему опыту, стилю общения и даже темпераменту. Но всех их объединяет одно: если они трудятся под вашим началом, вы должны им доверять. А от доверия один шаг до делегирования полномочий. Нет необходимости тащить все на себе в одиночку. Практика показывает, что ни к чему хорошему это не приводит. Гораздо эффективнее определиться с приоритетами и передать инициативу по решению проблем в чьи-то надежные руки. Если вы готовы поддерживать инициативного сотрудника и спокойно реагируете на то, что его решение, скорее всего, будет отличаться от вашего, значит, обучение новым стандартам работы руководителя для вас даром не прошло!
При всем этом нельзя забывать о том, что главное при работе – это безопасность. На предприятиях Группы вопросам безопасности уделяется не меньше внимания, чем вопросам развития производства. Именно здесь руководителю предписаны самые жесткие стандарты поведения: личный пример, полная осведомленность о ситуации в подразделении и бескомпромиссность. Подчиненные должны видеть: начальник не только говорит о том, как правильно; он и сам неукоснительно соблюдает все декларативно заявленное. Тогда ему верят и к нему прислушиваются. Сделать отношение к безопасности осознанным, превратить его в культуру общего поведения способен только руководитель, слова которого не расходятся с делом. Не много даст в плане пропаганды безопасности линейный обход, если руководитель сам придет на него без полного комплекта положенных средств защиты. Есть и другие методы призвать подчиненных беречь свою жизнь и здоровье. Так, вице-президент Анатолий Хебнев принял участие в корпоративном фильме «Остановись, выбери жизнь». Он откровенно рассказал о последствиях дорожного происшествия, в которое попал несколько лет назад. Очень личная история была размещена на НЛМК-ТВ и корпоративном портале и вызвала серьезный отклик: наши сотрудники стали обмениваться своими историями, люди призывали друг друга быть осторожнее и соблюдать все правила безопасности не только на работе, но и в жизни. Это и есть пример настоящего вдохновляющего лидерства.
АЛЕКСЕЙ КОЛОМНИКОВ, технический директор НЛМК-Калуга: «Зачастую, представляя результат задачи, мы в своей голове прокрутили ее решение, как и что делать, а вот когда объясняли эту задачу, сэкономили на словах: мне же это понятно, все так просто, значит, и всем другим должно быть просто и понятно. Подчиненный сделал лучше, чем мы сказали? Промолчим, ведь в нашем понимании так и должно быть. Ошибся? Вот тут все, что думаем о нем, и выскажем. И возникает у сотрудников вопрос: зачем что-то делать лучше, если это не оценивают? А если ошибешься – накажут. Так и умирают инициатива и саморазвитие. Для меня стандарт работы руководителя – это в первую очередь правильные коммуникации, показать собеседнику не «как я умно говорю», а показать, наоборот, какой умный он, повысить его самооценку, уверенность в себе. Для этого его нужно выслушать, помочь ему заговорить, раскрыться, помочь ему самому найти правильное решение, похвалить за любые улучшения, и тогда обязательно появится удовлетворенность от работы, вовлеченность и ответственность за результат».
ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «Я стал давать меньше прямых указаний. Теперь стараюсь, чтоб человек сам в диалоге осознал проблему и нащупал вариант решения. Он так охотнее ее решает и эффективнее, потому что это его идея и его решение, а не просто приказ начальника. Моя ролевая модель – адаптивное развитие подчиненных, в котором решение проблемы основывается на мнении каждого члена коллектива, независимо от его положения на иерархической лестнице. Наконец-то удалось изменить исторически сложившийся шаблон поведения «начальник-подчиненный», где указания транслируются только сверху вниз, не адаптируясь к уровню сотрудников и теряя свою конкретность. Эффект от нового стиля управления, основанного на инструментах Производственной системы, очень заметен. Наверняка многие испытали такое же чувство, как и я. Нам рассказывали о невероятном эффекте и ярком прорыве. Но на первом этапе думаешь: где теория и где практика… Но это работает».
Понятно, что научиться работать по таким правилам – дело непростое. Активно новые стандарты для руководителей в Группе стали внедрять с прошлого года, вместе с проектом по распространению Производственной системы. Тогда правильной работе в этих рамках обучали на агломерационном производстве НЛМК и в подразделениях Стойленского ГОКа. В этом году объяснять преимущества этого «кодекса» будут на сталеплавильном производстве НЛМК, на Алтай-Коксе и на предприятиях НЛМК-Урал. В перспективе обучиться новому стандарту ведения дел должны будут все руководители на площадках – от управляющего директора до мастера. Внедрять СРР будут и в тех функциональных направлениях компании, которые напрямую не связаны с производством. Группа НЛМК всерьез намерена стать лидером по эффективности в отрасли, и стандарт должен снять многие барьеры на пути к этой большой цели.
Линейный обходчик — исключительно мужская профессия?
Для транспортировки газа используется система магистральных трубопроводов. Это комплекс труб, которые могут располагаться под землей и над ней. Для поддержания работоспособности всей системы используется труд линейных обходчиков.
Описание профессии линейный обходчик
Этот специалист отвечает за состояние линейного трубопровода.
К его трудовым функциям также можно отнести:
Обходчик линейный для выполнения своих обязанностей должен знать:
Эта работа подходит физически сильным людям, поэтому большинство таких работников — мужчины.
Чаще всего эти специалисты работают вахтовым методом на отдаленных участках, поэтому путь до рабочего места может занимать многие часы.
Дом линейного обходчика также является опорным пунктом при аварийных и плановых ремонтах трубопровода. Поэтому в нем обустроено специальное помещение, где хранится аварийный запас инструментов и материалов, которые необходимы для средств транспорта и бытовых служб.
Источник фото fanjianhua/freepik
Где можно выучиться профессии обходчик линейный
Для получения удостоверения обходчика требуется пройти подготовку. Обучение предоставляется во многих колледжах и техникумах.
Подобная деятельность предполагает наличие знаний не только по правилам эксплуатации магистральных трубопроводов, их технического обеспечения, но и по слесарному делу, сварочным работам, физическим и химическим свойствам нефти, нефтепродуктов, а также газа. Студенты проходят и производственную практику, во время которой учатся применять на практике полученные знания.
Линейный обходчик может повышать свою квалификацию. В этом случае ему станут доступны более сложные задания. После прохождения курсов он получает свидетельство с присвоением новой категории.
Разряды профессии обходчик линейный
Принято выделять у специалистов этого профиля два квалификационных уровня — третий и четвертый.
Обходчик линейный 3 разряда
Совершает обход вверенного участка, проводит осмотр, участвует в проведении текущих ремонтных работ. Также он несет ответственность за исправность оборудования и транспортных средств. Составляет отчетность в специальные журналы — обходчика линейного и электрозащиты.
Обходчик линейный 4 разряда
Также проводит обход и осмотр вверенного участка трубопровода. Но, кроме этого, ведет наблюдение за контрольными пунктами телемеханики и объектами электрохимзащиты, обеспечивает работоспособность аппаратуры для дистанционного контроля давления в трубопроводах. Квалифицирован для проведения ремонта линий связи.
Личностные качества профессии обходчик линейный
Одно из самых важных качеств, необходимых для работы в этой отрасли — ответственность. Специалист должен основательно подходить к выполнению поставленных задач, понимая не только важность своей работы, но и возможные опасные ситуации, которые могут возникнуть в процессе выполнения трудовых обязанностей.
Уровень заработной платы профессии обходчик линейный
Это сложная работа, поэтому специалисты получают различные компенсации и надбавки. Сервисы поиска сотрудников предлагают среднюю зарплату специалиста в размере 40 тысяч рублей.
Множество трубопроводов проложены в северных районах России, поэтому работник может рассчитывать на компенсацию за работу в холодных регионах.
Плюсы и минусы профессии обходчик линейный
Плюсы: