Консьюмерская модель что это
Консьюмеризм
Консьюмери́зм, консумеризм, консюмеризм (англ. Consumerism от consumer — потребитель) — имеет несколько значений:
Содержание
Консьюмеризм — как историческое явление
Движение граждан или государственных организаций за расширение прав потребителей и усиление их воздействия на продавцов и производителей, обеспечение качества потребительских товаров (услуг) и честной рекламы. [1]
15 марта 1962 года в США президент Джон Кеннеди ввел «Билль о правах потребителя». Этот документ установил, что потребительская общественность имеет право на защиту, информацию, выбор и, кроме того, она имеет право на то, чтобы быть выслушанной. Эта дата теперь ежегодно отмечается как Всемирный день защиты прав потребителей.
Постепенно соответствующие законы о защите прав потребителей были приняты в большом количестве стран.
Консьюмеризм — как характеристика потребления
Критика консьюмеризма
Консьюмери́зм как термин в настоящее время становится аналогом перепотребление, потребительство. В современном мире потребление становится своего рода пагубной зависимостью, развивается ониомания. Для человека, страдающего такой зависимостью, товары теряют собственную значимость и становятся лишь символом причастности к некой общественной группе. Идея о возможности достижения социального превосходства через потребление порождает в сознании покупателя веру в то, что сам акт покупки способен доставить большее удовлетворение, нежели собственно продукт, который приобретается. Человеческое счастье ставится в зависимость от уровня потребления, потребление становится целью и смыслом жизни.
Основная критика идеологии потребительства развивается в религиозной среде. С религиозной точки зрения, консьюмеризм игнорирует духовные ценности, если они вне сферы рыночных отношений. Консьюмеризм эксплуатирует и поощряет страсти, эмоции, пороки, в то время, как все основные религии призывают к их обузданию, ограничению. Примером критики консьюмеризма в христианстве является энциклика папы римского Иоанна Павла II «Centesimus Annus» (1991), согласно которой консьюмеризм — одно из наиболее опасных следствий радикальной формы капитализма.
Контраргументы сторонников консьюмеризма
Процессы, которые превратно истолковываются как дурновкусие, маниакальный шопинг и показуха, вовсе не сводятся к названным досадным проявлениям. Экономист начала ХХI века Александр Долгин пишет, что «неприятие культурных трендов потребления вызвано тем, что многие в принципе не разобрались в устройстве общества потребления. Современным обществом все активнее управляет некое разумное символическое начало, ничуть не менее властное, чем конкуренция за материальные ресурсы. Из этого вырастают иные жизненные реалии и, под стать им, иная мораль, о которой неверно судить с прежних позиций». Вещи говорят больше, чем о богатстве, одновременно они маркируют вкус, ментальность, социальную принадлежность и прочие качества индивида.
Потребительское общество предоставляет в распоряжение людей сигнальную систему и практики, обслуживающие необходимость в сближении и дистанцировании. Причем эффективность этой сигнальной системы зависит от скорости, трудоемкости и полноты взаимного «просвечивания». А это, в свою очередь, влияет на качество окружения, в котором живут люди, на качество коммуникаций и в конечном счете на качество жизни.
Траты напоказ бытовали испокон веков, и видеть в них пустое фанфаронство наивно (как в принципе неверно отказывать в содержательности любым устойчивым социальным практикам). Вожди, удачливые купцы и фабриканты, военные и юристы — все время от времени прибегали к нефункциональной трате. При этом они не потакали своим капризам, а действовали более чем здраво — создавали о себе необходимое для дела впечатление с помощью антуража, а когда требовалось — широких жестов.
 | Подобными жестами они нарабатывают репутацию. Окружающие воочию убеждаются, что ему не легко будет с репутацией расстаться, — это и есть искомое состояние: предъявленная страховка от того, что в дальнейшем человек поведет себя неподобающе. |  |
Демонстративная трата работает как залог предсказуемости и основа доверия со стороны потенциальных партнеров. (К слову, в основе имиджевой рекламы тоже лежит логика задатка: тот, кто не производит гарантированно хорошую продукцию, не станет тратиться на свое паблисити, ведь, сделав плохой товар узнаваемым, его, как правило, трудней продать. Покупатели считывают этот сигнал на уровне подсознания.) Такова фундаментальная логика траты как превентивной жертвы — она лишь кажется необязательной, на деле это инвестиция в информацию о будущем, в доверие.
Кто есть кто и стоит ли иметь дело с этим человеком
Статусная трата — почти императив для подавляющего большинства членов общества. Она точнейшим образом маркирует, кто есть кто и стоит ли иметь дело с этим человеком. Логика статусов родилась не вчера, но раньше она наиболее заметно затрагивала верхушку общества. Для средних слоев предназначались вещи попроще, а низшим разнообразие было не по карману. Сословный диктат в одежде был нужен затем, что сегодня достигается без принуждения, — чтобы сразу было видно, кто есть кто.
Информационное общество и гуманизм потребительской культуры
В информационном обществе игра в показное потребление стала всенародной. На кону стоят не только имущественные статусы, но и множество характеристик личности. Все страты на своем уровне вовлечены в складывание и разгадывание тех же шифров и семиотических кроссвордов, что и состоятельная публика. Причем для всякого уровня запросов обеспечен свой потребительский минимум. Так, среди наиболее массовых и потому дешевых продуктов пиво плюс чипсы плюс футбол, а также музыка, интернет-серфинг, кино, компьютерные игры… — все, что позволяет, как минимум, заполнить время, спастись от его невыносимой тягучести.
Желающим перейти в более высокую лигу открыты все пути, продвижение зависит только от самого человека. В этом гуманизм потребительской культуры: выравнивание возможностей и удовлетворение всех видов спроса, вкуса и амбиций.
| Система искусно стыкует/разводит людей, благодаря чему разные классы, слои, страты, круги, сегменты общества деликатно расквартированы и не так сильно царапают друг друга острыми локтями. | |
Поэтому пенять кому-то на его, условно говоря, попкорн — это не понимать, что именно благодаря ему ты отличаешь своих от чужих (либо, напротив, бравировать своим пониманием). [2] [3]
Консьюмерская модель как антикризисное решение
Дмитрий Павленко – директор по развитию 4ServiceGroup
В условиях кризиса, когда компании стараются экономить на всем, многие идут на сокращение бюджетов на маркетинговые проекты по улучшению качества сервиса. Отказ от проведения маркетинговых исследований и консультационных услуг, в том числе по технологии «Mystery Shopping» зачастую оказывается наоборот затратным решением.
В технологии «Mystery Shopping» есть две основные модели, по которым проводится исследование: экспертная и консьюмерская. При экспертной модели исследование проводят штатные «тайные покупатели» компании, которых в штате обычно от 100 до 500 человек. Проблема этой модели в излишней профессиональности этих сотрудников. Они оценивают ситуацию уже не как обычные клиенты, а как эксперты, соответственно исследование становится неэффективным.
Консьюмерская модель как дополнительная ценность для клиента в кризис
Консьюмерская модель построена на сотнях или даже тысячах разных мнений людей, соответствующих целевой аудитории клиента по различным параметрам, что делает ее довольно гибкой. Для примера, проекты по оценке качества обслуживания исследовательской компании 4Service Group проводятся в три этапа: объективная оценка – стандартные параметры; субъективная оценка – эмоции, возникшие при визите; измерение индекса чистой поддержки NPS – готовность проверяющего рекомендовать услуги компании.
Консьюмерская модель позволяет одним исследованием охватить множество дополнительных, которые клиент, вероятно, делал бы отдельно и тратил бы больший бюджет. К тому же, в этой модели ограничивается максимальное количество проверок для одного «тайного покупателя» для того, чтобы получать уникальное количество мнений. Если клиент заказывает тысячу оценок, средний индекс ротации – 2.5, то есть в общем человек делает максимум два с половиной визита за один проект. А дальше следует большой и длинный период ротации. Такая система проектов и позволяет собирать максимальный пул мнений.
Так, в украинском представительстве исследовательской компании клиентского опыта 4Service 120 проектов, по которым один человек может сделать максимум пять проверок. Это позволяет не превращать исследование в проверку и сохраняет главную цель «Mystery Shopping» – улучшение сервиса. Благодаря такому подходу компания получает дополнительную ценность в виде субъективных мнений, которые затем можно проанализировать.
Если говорить о больших корпорациях, филиалы которых работают по всей стране, то здесь очень важно подбирать людей ментальных, которые понимают данный регион. Такие координаторы знают, где лучше рекрутировать, как лучше это сделать, исходя из географической специфики, как найти и уговорить тайного покупателя.
Почему оптимизация бюджетов – это не самый выгодный вариант?
Существует стандартная схема «костов», биржевая система ценообразования. Она давно показала себя с хорошей стороны и заключается в регулировании предложения. То есть, если на какой-то определенный бренд высокий спрос, то поднимать цену за визит тайному покупателю смысла нет. Согласно статистике, основываясь на более 140 отчетах компаниям-заказчикам программы «MysteryShopping», где-то порядка 65% целевой аудитории формируется из лояльных клиентов, которые когда-либо пользовались продуктом этой компании и стали потом постоянными клиентами. Здесь как раз прослеживается четкое соблюдение консьюмерской модели.
Вторая модель – экспертная, которая также существует в мире «мистери шоппинга». Это когда человек приходит в банк, сообщает, что он аудитор, и у него есть анкета с сотней пунктов, по которым он сейчас будет всё проверять, включая соблюдение стандартов корпоративной культуры, визуальное оформление, вплоть до наличия вывески и специальных документов, расположения POS-материалов, чистоты в помещениях и т.д.
POS-аудит как ответвление от классического «мистери шоппинга»
Проведение POS-аудита включает комплекс работ, позволяющих оценить качество размещения товаров, ценников и рекламных материалов, а также оформление мест продаж. Здесь важно собрать максимальное количество мнений. Так мы получим возможность анализировать дополнительную ценность, которая будет субъективной или эмоциональной оценкой. Многие компании за счет такой субъективной оценки получают огромный пул мнений, который является, по сути, индикатором, заменяющим любые опросы, и дает возможность поэтапно корректировать внутреннюю стратегию.
Поэтому экономить расходы можно просто, получая дополнительную информацию с текущих исследований, которые необходимы.
Технологии развиваются, и появляется больше возможностей для изучения клиентской удовлетворенности, исследований, результаты которых важны при анализе оценок тайных покупателей.
Революция обратной связи
За последние два года бизнес поменялся в пять раз больше, чем за последние 10 лет. Темпы набирают обороты стремительней, чем когда-либо. Количество изменений колоссальное. Все пытаются адаптироваться, и ускорение внутренних процессов неизбежно. При этом дополнительных затрат можно легко избежать за счет управления клиентскими мнениями, но не путем проведения уходящих в прошлое дорогих фокус-групп, а на основе анализа качественных репрезентативных выборок: за этим будущее.
Существует обратная связь (ОС) по процессам и обратная связь по результатам.
ОС по процессам или показатели по процессам – это как раз «мистери шоппинг», POS- аудит, внутренний корпоративный аудит, который клиент проводит так или иначе. Есть специализированные аудиты, например, для ресторанов, которые заказчик старается закрывать внутренними силами, так как провести такую проверку непросто. Как минимум надо иметь образование технолога и понимать, что доски для рыбы и для мяса должны быть разные. Более того, такие анкеты состоят из 200–300 вопросов.
Все составляющие показателей по процессам – это измерение процессов, а именно, насколько быстро подошли, обслужили, попрощались или поздоровались, насколько чисто в помещении. Уникальность в том, что показатели по результатам – это обратная связь от клиентов в любом виде: книги жалоб, сайты, анкеты, форумы, посты в соцсетях и т.д. И важно, чтобы в компании было два таких интегральных показателя. Они должны быть сводными по каждому направлению: по процессам и по результатам.
Как управлять мнениями клиентов в режиме реального времени
Проблема многих компаний на сегодняшний день заключается в том, что согласно свежим исследованиям в 85–90% из них не прописаны стандарты обслуживания и бизнес-процессы в принципе. Нет понимания, как это должно быть: ни у фронтов, ни у руководителей, ни у генерального директора. А если это и оформлено, то в виде книги на 200 страниц, которую никто не читает и о которой мало кто знает. Нет основных условий для работы стандартов: актуальность, доступность, краткость и выполнимость.
Если бизнес не понимает, объективно ли необходим этот стандарт, носит ли он подходящий формат восприятия (краткий, простой и понятный), и если стандарту не обучают и не пропагандируют его внутри компании позитивным пиаром, конечно, он работать не будет.
Большое количество компаний на рынке СНГ проводят «мистери шоппинг», POS-аудиты и хотят построить крутой сервис, быть самыми лучшими и получить множество выгод, которые станут их мощным конкурентным преимуществом.
Как можно показать рост компании, если в форму обратной связи продолжают писать нелицеприятные отзывы? Это колоссальная работа, которая несоизмерима с трудовыми затратами. По сути надо нанимать целый департамент для анализа. Но временные затраты убивают актуальность.
Сейчас практически никто не знает, как работать с обратной связью, что делать с этими массивами информации, без анализа обратной связи даже самый качественный Mystery Shopping неэффективен. Поэтому необходим комплексный подход, к которому постепенно придет рынок. В будущем же компании должны научиться оцифровывать обратную связь от клиентов и анализировать ее. Так, в компании 4Service разработан проект для консолидации и сегментации всей обратной связи от клиентов со всех каналов и трансформации ее в онлайн-отчетность в режиме реального времени – Guest Track. Сеть ресторанов «Мафия» уже активно использует сервис Guest Track и получает отзывы от своих клиентов в реальном времени, а каждый посетитель получает за свой оставленный отзыв бонус от заведения.
Очень часто компании прописывают свои стандарты, экспериментируют с продуктами, меняют процессы, но при этом забывают учитывать мнения самих клиентов. А ведь это основополагающие вещи для сервисной стратегии любой компании: действительно услышать, о чем говорят люди. Такой подход дает реальную возможность двигаться вперед в будущем и получить то, что сложно оцифровать в любой анкете по оценке качества обслуживания. Необходимо работать конкретно с мнением, эмоцией клиентов и уже исходя из этого задаваться дальнейшими целями.
Согласно общим статистическим данным «симптомы» эффективного управления обратной связью выражаются в увеличении результативности бизнеса и среднего чека, наблюдается рост продаж, сокращается доля недовольных гостей, сохраняется более стабильное ядро лояльной аудитории, меняются внутренние процессы в компании, успешно внедряются аукционные предложения.
Ожидания и реальность бывают разными.
Сила влияния стандартов обслуживания или как узнать, какой стандарт лишний
Последней тенденцией в применении метода по оценке качества обслуживания «Тайного покупателя» стало сравнение и анализ полученных данных при тайной проверке с методом исследования «удовлетворенности реальных покупателей» (Customer Satisfaction).
Клиента спрашивают, учитывая определенные критерии, каковы его ожидания и что в итоге он получил от качества сервиса. Для обработки данных используются определенные инструменты.
Первый инструмент – корреляционный анализ. Это математика, которая позволяет рассчитать силу влияния определенного стандарта, а именно: рассчитывается степень взаимосвязи между результатами выполнения стандартов обслуживания и удовлетворенностью, и привержен-ностью клиентов. Акцент строится на эмоции покупателей. Например, насколько их впечатлило приветствие. Если просто оценивать стандарт, то продавец может поздороваться, но сделать это недостаточно приветливо или искренне. Или наоборот, продавец не выполнит стандарт по приветствию и кросс-продажам, но произведет такое приятное впечатление на покупателя, что он уйдет с кучей покупок, расскажет о своем опыте друзьям. Фактически, рассчитывается сила влияния приветствия на эмоции покупателя, а также важность каждого конкретного стандарта для компании. Поэтому любое построение стандартов должно быть максимально гибким. Не нужно слишком много инструкций. В общем, это тот случай, когда стандарты выполняются, а клиент недоволен и, следовательно, NPS низкий.
Как узнать, что в головах у ваших клиентов?
Чтобы стратегически понять, что в компании происходит, необязательно смотреть объективные данные анкеты на выполнение стандартов. Даже профессионал не сможет разработать такую анкету по оценке качества обслуживания, так ее структурировать и качественно сделать, чтобы не надо было ее никогда менять, и чтобы она вскрывала все проблемы. Это процесс длительный и очень динамический.
Но есть другой метод, который позволяет узнать, о чем же в принципе говорят люди, о чем они думают, что их цепляет и что у них в голове. Этот прием называется сегментированный контент-анализ.
Все это делается руками, тут исключен рандомизированный подход к аналитике данных по типу системы мониторинга упоминаний YouScan, где не учитываются слова-перевертыши, ошибочная эмоциональная тональность и так далее.
Есть объективные анкеты, например, для оценки сервиса в магазине с вопросами, сколько было людей в очереди, предложили ли карту лояльности, поприветствовали ли. Потом заполняется эмоциональный (субъективный) блок и NPS. Часто оказывается, что субъективная оценка лучше, чем NPS. Это означает, что клиенту всё понравилось, но рекомендовать он компанию не будет. Анализируя результаты, можно гипотезировать по-разному: у человека сформированы другие ожидания либо же анкета возможно слишком сложная.
Как же добраться до сути и понять, что влияет на приверженность клиента к компании?
Есть уникальные вещи, которые не заменят никакие анкета и инструментарий. Это – мнение клиента. По сути, оно излагается в анкете в свободной форме и называется резюме визита. Кстати, от него очень зависит и рейтинг профессионализма тайного покупателя. Чем эмоционально насыщенней, детальней и объемней комментарий, тем выше рейтинг тайного покупателя по итогам работы. Дальше применяется аналитика, сегментация и категоризация. Этот метод называется – «супердетализация». Например, я как директор исследовательской компании уверен, что за счет детального анализа комментария можно закрыть многие маркетинговые вопросы, даже не учитывая объективную часть, ведь есть то, о чем человек просто говорит. Такой метод позволяет подкреплять гипотезы конкретными вещами, строить сервисные стратегии и поэтапное достижение цели.
Например, 40% людей из выборки в 500 человек говорит о том, что им не нравится неудобная мебель, они не видят POS-материалы, с ними неискренне здороваются и им грубят. Такие моменты сложно оцифровать в анкете, но люди об этом говорят. Вместе с методом «супердетализации» применяется анализ взаимосвязи ожидания клиента и реальности для получения полноценной картины сервиса.
Как узнать, что важно для клиента в реальности?
В исследовательском мире есть уникальный индекс CLS – Customer Service Satisfaction, который позволяет сегментировать клиентов на группы, позволяющие определить стабильность клиентской базы и разделить их на четыре целевых категории.
Для определения категории, к которой относится каждый из клиентов, используются вопросы, измеряющие удовлетворенность и приверженность к компании.
Такая сегментация клиентов позволяет добраться до реальной чистой истины, что важно для клиента. Также дает возможность конкретизировать, что заявляет клиент важным для него и что важно для него в реальности. Например, для клиента важно отсутствие очередей, а на самом деле, на его NPS повлияло то, что у него не спросили карту лояльности на кассе. Вот эти вещи считаются по определенной методологии. Например, в исследовательской компания клиентского опыта 4Service отделяют декларируемую важность от фактической и определяют, что наиболее важно для удержания клиента, какие ключевые факторы влияют на его отношение к компании, что относится к эмоциональной сфере, что действительно его цепляет.
Исходя из данных такого анализа, можно выделить, каковы достижения в компании и конкурентные преимущества, а над чем стоит поработать, какие у нее «must have» в стандартах. В одних компаниях – это чистые туалеты, а в других –скорость подхода продавца. Есть стандарты, которые компании должны выдерживать на высоком уровне постоянно, которые неотъемлемы, как «минимальный гигиенический минимум». Так, можно полностью раскрыть потенциал компании, что позволяет выставлять цели поэтапно.
Цели лучше всего выставлять квартальные, но сначала следует понять важность факторов обслуживания для клиента, а именно: что клиент воспринимает как преимущества компании; факторы, влияющие на выбор клиента, но не осознаваемые клиентом как важные; что клиент ожидает по умолчанию; факторы наименее важные для клиента и не влияющие на его выбор.
Это дает возможность правильно выбрать инструментарий и расставить акценты.
Консьюмерская модель как антикризисное решение
Дмитрий Павленко – директор по развитию 4ServiceGroup
В условиях кризиса, когда компании стараются экономить на всем, многие идут на сокращение бюджетов на маркетинговые проекты по улучшению качества сервиса. Отказ от проведения маркетинговых исследований и консультационных услуг, в том числе по технологии «Mystery Shopping» зачастую оказывается наоборот затратным решением.
В технологии «Mystery Shopping» есть две основные модели, по которым проводится исследование: экспертная и консьюмерская. При экспертной модели исследование проводят штатные «тайные покупатели» компании, которых в штате обычно от 100 до 500 человек. Проблема этой модели в излишней профессиональности этих сотрудников. Они оценивают ситуацию уже не как обычные клиенты, а как эксперты, соответственно исследование становится неэффективным.
Консьюмерская модель как дополнительная ценность для клиента в кризис
Консьюмерская модель построена на сотнях или даже тысячах разных мнений людей, соответствующих целевой аудитории клиента по различным параметрам, что делает ее довольно гибкой. Для примера, проекты по оценке качества обслуживания исследовательской компании 4Service Group проводятся в три этапа: объективная оценка – стандартные параметры; субъективная оценка – эмоции, возникшие при визите; измерение индекса чистой поддержки NPS – готовность проверяющего рекомендовать услуги компании.
Консьюмерская модель позволяет одним исследованием охватить множество дополнительных, которые клиент, вероятно, делал бы отдельно и тратил бы больший бюджет. К тому же, в этой модели ограничивается максимальное количество проверок для одного «тайного покупателя» для того, чтобы получать уникальное количество мнений. Если клиент заказывает тысячу оценок, средний индекс ротации – 2.5, то есть в общем человек делает максимум два с половиной визита за один проект. А дальше следует большой и длинный период ротации. Такая система проектов и позволяет собирать максимальный пул мнений.
Так, в украинском представительстве исследовательской компании клиентского опыта 4Service 120 проектов, по которым один человек может сделать максимум пять проверок. Это позволяет не превращать исследование в проверку и сохраняет главную цель «Mystery Shopping» – улучшение сервиса. Благодаря такому подходу компания получает дополнительную ценность в виде субъективных мнений, которые затем можно проанализировать.
Если говорить о больших корпорациях, филиалы которых работают по всей стране, то здесь очень важно подбирать людей ментальных, которые понимают данный регион. Такие координаторы знают, где лучше рекрутировать, как лучше это сделать, исходя из географической специфики, как найти и уговорить тайного покупателя.
Почему оптимизация бюджетов – это не самый выгодный вариант?
Существует стандартная схема «костов», биржевая система ценообразования. Она давно показала себя с хорошей стороны и заключается в регулировании предложения. То есть, если на какой-то определенный бренд высокий спрос, то поднимать цену за визит тайному покупателю смысла нет. Согласно статистике, основываясь на более 140 отчетах компаниям-заказчикам программы «MysteryShopping», где-то порядка 65% целевой аудитории формируется из лояльных клиентов, которые когда-либо пользовались продуктом этой компании и стали потом постоянными клиентами. Здесь как раз прослеживается четкое соблюдение консьюмерской модели.
Вторая модель – экспертная, которая также существует в мире «мистери шоппинга». Это когда человек приходит в банк, сообщает, что он аудитор, и у него есть анкета с сотней пунктов, по которым он сейчас будет всё проверять, включая соблюдение стандартов корпоративной культуры, визуальное оформление, вплоть до наличия вывески и специальных документов, расположения POS-материалов, чистоты в помещениях и т.д.
POS-аудит как ответвление от классического «мистери шоппинга»
Проведение POS-аудита включает комплекс работ, позволяющих оценить качество размещения товаров, ценников и рекламных материалов, а также оформление мест продаж. Здесь важно собрать максимальное количество мнений. Так мы получим возможность анализировать дополнительную ценность, которая будет субъективной или эмоциональной оценкой. Многие компании за счет такой субъективной оценки получают огромный пул мнений, который является, по сути, индикатором, заменяющим любые опросы, и дает возможность поэтапно корректировать внутреннюю стратегию.
Поэтому экономить расходы можно просто, получая дополнительную информацию с текущих исследований, которые необходимы.
Технологии развиваются, и появляется больше возможностей для изучения клиентской удовлетворенности, исследований, результаты которых важны при анализе оценок тайных покупателей.
Революция обратной связи
За последние два года бизнес поменялся в пять раз больше, чем за последние 10 лет. Темпы набирают обороты стремительней, чем когда-либо. Количество изменений колоссальное. Все пытаются адаптироваться, и ускорение внутренних процессов неизбежно. При этом дополнительных затрат можно легко избежать за счет управления клиентскими мнениями, но не путем проведения уходящих в прошлое дорогих фокус-групп, а на основе анализа качественных репрезентативных выборок: за этим будущее.
Существует обратная связь (ОС) по процессам и обратная связь по результатам.
ОС по процессам или показатели по процессам – это как раз «мистери шоппинг», POS- аудит, внутренний корпоративный аудит, который клиент проводит так или иначе. Есть специализированные аудиты, например, для ресторанов, которые заказчик старается закрывать внутренними силами, так как провести такую проверку непросто. Как минимум надо иметь образование технолога и понимать, что доски для рыбы и для мяса должны быть разные. Более того, такие анкеты состоят из 200–300 вопросов.
Все составляющие показателей по процессам – это измерение процессов, а именно, насколько быстро подошли, обслужили, попрощались или поздоровались, насколько чисто в помещении. Уникальность в том, что показатели по результатам – это обратная связь от клиентов в любом виде: книги жалоб, сайты, анкеты, форумы, посты в соцсетях и т.д. И важно, чтобы в компании было два таких интегральных показателя. Они должны быть сводными по каждому направлению: по процессам и по результатам.
Как управлять мнениями клиентов в режиме реального времени
Проблема многих компаний на сегодняшний день заключается в том, что согласно свежим исследованиям в 85–90% из них не прописаны стандарты обслуживания и бизнес-процессы в принципе. Нет понимания, как это должно быть: ни у фронтов, ни у руководителей, ни у генерального директора. А если это и оформлено, то в виде книги на 200 страниц, которую никто не читает и о которой мало кто знает. Нет основных условий для работы стандартов: актуальность, доступность, краткость и выполнимость.
Если бизнес не понимает, объективно ли необходим этот стандарт, носит ли он подходящий формат восприятия (краткий, простой и понятный), и если стандарту не обучают и не пропагандируют его внутри компании позитивным пиаром, конечно, он работать не будет.
Большое количество компаний на рынке СНГ проводят «мистери шоппинг», POS-аудиты и хотят построить крутой сервис, быть самыми лучшими и получить множество выгод, которые станут их мощным конкурентным преимуществом.
Как можно показать рост компании, если в форму обратной связи продолжают писать нелицеприятные отзывы? Это колоссальная работа, которая несоизмерима с трудовыми затратами. По сути надо нанимать целый департамент для анализа. Но временные затраты убивают актуальность.
Сейчас практически никто не знает, как работать с обратной связью, что делать с этими массивами информации, без анализа обратной связи даже самый качественный Mystery Shopping неэффективен. Поэтому необходим комплексный подход, к которому постепенно придет рынок. В будущем же компании должны научиться оцифровывать обратную связь от клиентов и анализировать ее. Так, в компании 4Service разработан проект для консолидации и сегментации всей обратной связи от клиентов со всех каналов и трансформации ее в онлайн-отчетность в режиме реального времени – Guest Track. Сеть ресторанов «Мафия» уже активно использует сервис Guest Track и получает отзывы от своих клиентов в реальном времени, а каждый посетитель получает за свой оставленный отзыв бонус от заведения.
Очень часто компании прописывают свои стандарты, экспериментируют с продуктами, меняют процессы, но при этом забывают учитывать мнения самих клиентов. А ведь это основополагающие вещи для сервисной стратегии любой компании: действительно услышать, о чем говорят люди. Такой подход дает реальную возможность двигаться вперед в будущем и получить то, что сложно оцифровать в любой анкете по оценке качества обслуживания. Необходимо работать конкретно с мнением, эмоцией клиентов и уже исходя из этого задаваться дальнейшими целями.
Согласно общим статистическим данным «симптомы» эффективного управления обратной связью выражаются в увеличении результативности бизнеса и среднего чека, наблюдается рост продаж, сокращается доля недовольных гостей, сохраняется более стабильное ядро лояльной аудитории, меняются внутренние процессы в компании, успешно внедряются аукционные предложения.
Ожидания и реальность бывают разными.
Сила влияния стандартов обслуживания или как узнать, какой стандарт лишний
Последней тенденцией в применении метода по оценке качества обслуживания «Тайного покупателя» стало сравнение и анализ полученных данных при тайной проверке с методом исследования «удовлетворенности реальных покупателей» (Customer Satisfaction).
Клиента спрашивают, учитывая определенные критерии, каковы его ожидания и что в итоге он получил от качества сервиса. Для обработки данных используются определенные инструменты.
Первый инструмент – корреляционный анализ. Это математика, которая позволяет рассчитать силу влияния определенного стандарта, а именно: рассчитывается степень взаимосвязи между результатами выполнения стандартов обслуживания и удовлетворенностью, и привержен-ностью клиентов. Акцент строится на эмоции покупателей. Например, насколько их впечатлило приветствие. Если просто оценивать стандарт, то продавец может поздороваться, но сделать это недостаточно приветливо или искренне. Или наоборот, продавец не выполнит стандарт по приветствию и кросс-продажам, но произведет такое приятное впечатление на покупателя, что он уйдет с кучей покупок, расскажет о своем опыте друзьям. Фактически, рассчитывается сила влияния приветствия на эмоции покупателя, а также важность каждого конкретного стандарта для компании. Поэтому любое построение стандартов должно быть максимально гибким. Не нужно слишком много инструкций. В общем, это тот случай, когда стандарты выполняются, а клиент недоволен и, следовательно, NPS низкий.
Как узнать, что в головах у ваших клиентов?
Чтобы стратегически понять, что в компании происходит, необязательно смотреть объективные данные анкеты на выполнение стандартов. Даже профессионал не сможет разработать такую анкету по оценке качества обслуживания, так ее структурировать и качественно сделать, чтобы не надо было ее никогда менять, и чтобы она вскрывала все проблемы. Это процесс длительный и очень динамический.
Но есть другой метод, который позволяет узнать, о чем же в принципе говорят люди, о чем они думают, что их цепляет и что у них в голове. Этот прием называется сегментированный контент-анализ.
Все это делается руками, тут исключен рандомизированный подход к аналитике данных по типу системы мониторинга упоминаний YouScan, где не учитываются слова-перевертыши, ошибочная эмоциональная тональность и так далее.
Есть объективные анкеты, например, для оценки сервиса в магазине с вопросами, сколько было людей в очереди, предложили ли карту лояльности, поприветствовали ли. Потом заполняется эмоциональный (субъективный) блок и NPS. Часто оказывается, что субъективная оценка лучше, чем NPS. Это означает, что клиенту всё понравилось, но рекомендовать он компанию не будет. Анализируя результаты, можно гипотезировать по-разному: у человека сформированы другие ожидания либо же анкета возможно слишком сложная.
Как же добраться до сути и понять, что влияет на приверженность клиента к компании?
Есть уникальные вещи, которые не заменят никакие анкета и инструментарий. Это – мнение клиента. По сути, оно излагается в анкете в свободной форме и называется резюме визита. Кстати, от него очень зависит и рейтинг профессионализма тайного покупателя. Чем эмоционально насыщенней, детальней и объемней комментарий, тем выше рейтинг тайного покупателя по итогам работы. Дальше применяется аналитика, сегментация и категоризация. Этот метод называется – «супердетализация». Например, я как директор исследовательской компании уверен, что за счет детального анализа комментария можно закрыть многие маркетинговые вопросы, даже не учитывая объективную часть, ведь есть то, о чем человек просто говорит. Такой метод позволяет подкреплять гипотезы конкретными вещами, строить сервисные стратегии и поэтапное достижение цели.
Например, 40% людей из выборки в 500 человек говорит о том, что им не нравится неудобная мебель, они не видят POS-материалы, с ними неискренне здороваются и им грубят. Такие моменты сложно оцифровать в анкете, но люди об этом говорят. Вместе с методом «супердетализации» применяется анализ взаимосвязи ожидания клиента и реальности для получения полноценной картины сервиса.
Как узнать, что важно для клиента в реальности?
В исследовательском мире есть уникальный индекс CLS – Customer Service Satisfaction, который позволяет сегментировать клиентов на группы, позволяющие определить стабильность клиентской базы и разделить их на четыре целевых категории.
Для определения категории, к которой относится каждый из клиентов, используются вопросы, измеряющие удовлетворенность и приверженность к компании.
Такая сегментация клиентов позволяет добраться до реальной чистой истины, что важно для клиента. Также дает возможность конкретизировать, что заявляет клиент важным для него и что важно для него в реальности. Например, для клиента важно отсутствие очередей, а на самом деле, на его NPS повлияло то, что у него не спросили карту лояльности на кассе. Вот эти вещи считаются по определенной методологии. Например, в исследовательской компания клиентского опыта 4Service отделяют декларируемую важность от фактической и определяют, что наиболее важно для удержания клиента, какие ключевые факторы влияют на его отношение к компании, что относится к эмоциональной сфере, что действительно его цепляет.
Исходя из данных такого анализа, можно выделить, каковы достижения в компании и конкурентные преимущества, а над чем стоит поработать, какие у нее «must have» в стандартах. В одних компаниях – это чистые туалеты, а в других –скорость подхода продавца. Есть стандарты, которые компании должны выдерживать на высоком уровне постоянно, которые неотъемлемы, как «минимальный гигиенический минимум». Так, можно полностью раскрыть потенциал компании, что позволяет выставлять цели поэтапно.
Цели лучше всего выставлять квартальные, но сначала следует понять важность факторов обслуживания для клиента, а именно: что клиент воспринимает как преимущества компании; факторы, влияющие на выбор клиента, но не осознаваемые клиентом как важные; что клиент ожидает по умолчанию; факторы наименее важные для клиента и не влияющие на его выбор.
Это дает возможность правильно выбрать инструментарий и расставить акценты.