Коучинговая беседа с сотрудником что это
10 коучинговых вопросов, которые работают в любом разговоре
10 коучинговых вопросов, которые работают в любом разговоре
Как менеджеру или руководителю провести коучинговую беседу с сотрудником и зачем?
Трансформация навыков
Руководители и менеджеры по продажам проходят через аналогичную трансформацию, когда учатся задавать правильные коучинговые вопросы. Конечно, есть множество разных вариантов вопросов, которые можно использовать в коучинговой беседе, но ценность эффективных вопросов в том, что они создают новые решения, новые возможности роста, способствуют раскрытию мышления собеседника.
Когда эта трансформация происходит, менеджер начинает осознавать положительные результаты коучинга, и впоследствии его уверенность в коучинговых диалогах возрастает. Он все больше и больше доверяет интуиции, своим коучинговым способностям и инстинктам.
Правильные вопросы начинают естественно и органично появляться в каждом разговоре. Причём работают они в любой сфере. В коучинге нет тематических границ, нет таких вопросов, которые были бы особо эффективны в сфере бизнеса, другие более эффективны в спорте, третьи – в личных вопросах людей. Но есть базовые принципы и инструменты, которые необходимы для начала работы в коучинге. Это прочная основа, на которой вырастут ваши коучинговые навыки, индивидуальный коучинговый стиль и ваша эксперстность в какой-либо коучинговой нише. Узнайте базовые принципы коучингового диалога и научитесь применять инструменты коучинга в бизнесе и жизни, регистрируйтесь на международную программу «Basic Coaching Skills» CCE ICF.
Мы сопротивляемся тому, что слышим, но верим в то, что говорим
Стремление руководителя или менеджера услышать мнение члена команды, дать ему возможность поделиться своими идеями, в перспективе поддержит развитие сотрудника и будет побуждать его проявлять в трудовой деятельности свои лучшие качества. Кроме того, это ведет к большей ответственности и повышению уровня самосознания персонала.
Коучинговые вопросы
Не обязательно использовать каждый вопрос в разговоре. Мы приводим здесь примеры коучинговых вопросов, чтобы облегчить вам задачу в коучинговой беседе, чтобы помочь вам использовать инструменты коучинга в повседневных разговорах. И если у вас нет рядом коучкомпетентного менеджера или коуча, вы также можете использовать эти вопросы для самокоучинга! (Только не спорьте сами с собой по поводу ответов, которые услышите!)
10 коучинговых вопросов, которые работают в любом разговоре:
1. Какого результата вы хотите достичь в этой теме?
2. Поделитесь подробностями происходящего?
3. Что вы пробовали до сих пор?
4. Как вы справлялись с подобным раньше? (Какой был результат?)
5. Как вы думаете, почему это происходит? (Как по-другому взглянуть на это? Что ещё? Какие предположения вы могли бы здесь сделать?)
6. Что вы думаете о том, как с этим можно справиться? (Если бы меня не было здесь, что бы вы сделали, чтобы достичь/решить эту проблему? Если бы мы поменялись ролями, как бы вы с этим справились? Какие идеи у вас есть на этот счёт? Какой еще подход может сработать, который вы не пробовали?)
7. Что вам нужно сделать в первую очередь, чтобы (решить / добиться этого)? (Как будет звучать этот разговор, когда вы поговорите с ……?)
8. Какие ресурсы вам нужны? (Как вы думаете, кого еще нужно в этом задействовать? Как еще я могу поддержать вас в ваших усилиях по его завершению?)
9. Что вы готовы совершить/сделать/попытаться/изменить и когда? (Если бы вы больше не могли использовать это оправдание, как бы вы двигались вперед?)
10. Когда нам будет иметь смысл переподключиться к беседе, чтобы убедиться, что вы достигли желаемого результата?
Хорошие вопросы выводят участников коучинговой беседы за пределы типичного, поверхностного, ориентированного на результат разговора о текущих задачах и проблемах, а вместо этого позволяют вести более насыщенные и увлекательные беседы с реальными результатами и возможностями для роста собеседника.
Источник: https://keithrosen.com/2011/11/10-coaching-questions-that-work-in-any-conversation/
Данная программа как раз тот случай, когда вам интересно, как действуют инструменты коучинга, вам хочется больше узнать о них и начать применять, но пока не готовности идти на большую четырёхмодульную программу.
Каковы результаты программы:
Разовьёте навыки управления сотрудниками в недирективном стиле, которые наиболее подходят в текущей ситуации смены поколений в компаниях;
Освоите коучинговые инструменты для каждодневной работы, в том числе и дистанционной;
Трансформируетесь личностно – во время обучения вы проработаете около 10 собственных запросов и найдете решение для них.
Коучинг — что это такое, базовые инструменты и типовая модель коуч-сессии
Коллеги, всем привет!
В наши дни, наверное, каждый хоть раз слышал слова «коучинг» или «коуч» (а те, кто работает в ИТ, может быть, слышали эти слова чаще, чем хотели бы:)). Но как ни странно, далеко не каждый знает, что на самом должно стоять за этими словами. Поэтому в сегодняшней статье хотелось бы раскрыть две темы:
Дать представление о том, что такое коучинг в классическом понимании этого термина.
Рассмотреть несколько простых коучинговых инструментов, которые любой может использовать в жизни и в работе без какой-либо специальной подготовки.
Начнем с определения коучинга. Зачастую этот термин ассоциируется с чем-то, что идеально описывает следующий мем:
Такое представление о коучинге возникло, мягко скажем, не на пустом месте, но тем не менее оно далеко от классического определения.
Международная федерация коучинга, ICF, определяет коучинг как процесс партнерства, стимулирующий работу мысли и креативность клиента, в котором клиент с помощью коуча максимально раскрывает свой личный и профессиональный потенциал.
Честно скажу, когда первый раз увидел это определение, то мысли были примерно такие:
Но на самом деле, все не так плохо, и если раскрыть эти общие слова чуть подробнее, то в них появляется смысл:
Коуч отвечает за то, чтоб помочь клиенту найти наиболее подходящий способ решения его запроса. При этом коуч помогает клиенту осознать свои зоны роста и найти самому способы продвижения в этих зонах.
Клиент отвечает за то, чтоб активно и самостоятельно (пусть и с помощью коуча) находить решения своих задач и реализовывать их на практике.
Здесь ключевой момент в том, что коуч ничего не предлагает, не советует и ничему не учит, он помогает клиенту объективно увидеть ситуацию и самому выбрать наиболее правильное для него решение.
Тут может возникнуть вопрос «А если коуч не дает советы, то зачем он вообще нужен»?
Если в двух словах, то логика в том, что есть ситуации, где опыт других не особо применим, т.к. то, что помогает одному, может быть бесполезно для другого. И здесь уже важнее найти индивидуальное решение, которое поможет конкретному человеку в конкретной ситуации.
Примечание. В ICF для выдачи советов есть менторинг и наставничество (тут снова хочется вспомнить про картинку выше:)).
У такой модели взаимоотношения между клинетом и коучем есть свои ограничения и область применения, рассмотрим их подробнее:
1. Со стороны клиента:
У клиента должен быть запрос, который он готов прорабатывать в коучинговом формате. Если у клиента нет запроса, и он ничего не хочет решать – коучинг становится бессмысленным.
Клиент готов брать ответственность за себя, свое будущее и свои решения. Как ни странно, но не все на это готовы.
Клиент компетентен в той сфере, где лежит запрос. Например, если клиент – СЕО, и хочет определить для себя будущее своей компании, то он компетентен, т.к. знает и компанию, и бизнес, и рынок. Тогда подобный запрос можно разбирать в коучинговом формате. Если клиент – мастер маникюра с запросом из серии «хочу поднять +500K на Forex-е», скорее всего, это запрос не для коучинга. Ну или для специфического коуча:)
2. Со стороны коуча:
Коуч не дает советов.
Коуч честен с клиентом, но при этом не оценивает действия клиента. Коуч должен быть «зеркалом» для клиента. Если клиенту не нравится то, что он видит – это не вина зеркала.
Коуч искренне хочет помочь клиенту найти лучшее решение для клиента.
Коуч осознает границы своих возможностей и компетенций.
3. Нет смысла применять коучинг для шаблонных операций, где существуют готовые решения и лучшие практики.
Грубо говоря, если надо обучить кассиров тому, как быстрее пробивать товары на кассе, или автомехаников тому, как менять масло на ТО, то для этого не нужен классический коучинг. Коучинг применим там, где нет типового и стандартного решения, которое можно взять и использовать в готовом виде.
Теперь, когда коротко определили основные принципы и ограничения коучинга, рассмотрим базовые инструменты.
Инструмент 1 (открытые вопросы).
Т.к. коуч не дает советов, и клиент должен самостоятельно найти решение своего запроса, то задача коуча в первую очередь состоит в том, чтоб помочь клиенту посмотреть на его запрос под разными углами и объективно увидеть ситуацию в целом. Сделать это можно только с помощью правильных вопросов.
Вопросы бывают двух типов: открытые и закрытые.
Закрытый вопрос – вопрос, формулировка которого подразумевает только ограниченное множество ответов, например:
Ты будешь кофе с молоком или без?
Тебе удобно запланировать встречу в 14 или в 15ч?
Мы будем тестировать этот функционал или сразу выведем на прод?
Такие вопросы хороши для манипуляции, т.к. создают иллюзию выбора, но они не стимулируют появление новых идей.
Открытый вопрос не ограничивает ответ клиента и дает ему свободно высказаться. Обычно, это вопросы, которые начинаются с вопросительного слова «Что», «Как», «Когда», «Почему», «Насколько» и т.п. Вот как можно было бы переформулировать закрытые вопросы из примера выше в открытые:
Что бы ты хотел выпить?
Какое время встречи для тебя наиболее удобно?
Насколько было бы полезно проверить этот функционал перед выводом в прод?
Еще примеры открытых вопросов:
Насколько ты удовлетворен качеством своей работы?
Что бы ты посоветовал поменять в процессе тестирования?
Как ты относишься к тому, что мы не можем выпустить релиз с первой попытки?
Отвечая на открытый вопрос, клиент высказывает свое мнение и лучше осознает ситуацию, свои потребности, цели и т.п. Поэтому основной инструмент в работе коуча – открытые вопросы.
Инструмент 2 («А что еще?»)
Очень часто, когда мы сталкиваемся с каким-то вопросом или задачей, первый вариант решения приходит очень быстро, почти не думая. Например, «Что мы можем сделать, чтоб выполнить задачу вовремя? – Сократить объем задачи/увеличить ресурсы/сэкономить на качестве» и т.д. и т.п.
Такие решения находятся быстро потому, что мы используем наш опыт и уже готовые «шаблоны» решений.
Эти «шаблонны» могут оказаться вполне эффективными и полезными, и тогда все ок, никаких проблем.
Но есть вопросы, где типовые решения не работают, и как раз такие вопросы чаще всего и попадают к коучу.
В этой ситуации надо помочь клиенту выйти за рамки привычных ограничений, и самый простой способ – задать собеседнику вопрос «А что еще можно сделать»? и желательно не один раз, а как минимум три. Звучит банально, но работает.
Наверняка, многие замечали, что подобные вопросы часто задают ведущие различных тренингов. Цель – именно в том, чтоб вытянуть из аудитории нешаблонные ответы.
Если не верите – попробуйте провести эксперимент. Когда будете искать решение какой-то задачи, не останавливайтесь на первом же ответе, а задайте себе или собеседнику несколько раз вопрос «А что еще можно сделать?». Скорее всего, начиная с третьего вопроса ответы будут гораздо креативнее:)
Инструмент 3 («сдвигающие» вопросы).
«Представь себе, что ты уже успешно провел переговоры о повышении ЗП, какие аргументы ты привел на этих переговорах?».
«Представь, что мы уже оптимизировали процесс вывода релиза, что мы сделали в первую очередь, чтоб подготовить план оптимизации?».
«Представь, что ты уже сдал сертификационный экзамен, где ты смог найти информацию, которая помогла в подготовке?/кто смог помочь тебе в подготовке?».
Можно немного модифицировать этот метод и предлагать собеседнику представить не то, что он сам уже решил проблему, а представить другого человека, который столкнулся с такой же проблемой, но уже решил ее. Например:
«Представь себе человека, которому нужно было бы расставить приоритеты между этими задачами, на основании каких критериев он бы мог это сделать?».
«Представь себе успешного трейдера, который удачно сформировал портфель акций. Что могло помочь ему в выборе?».
«Если бы ты смотрел на вопрос глазами успешного маркетолога, с чего бы ты в первую очередь начал компанию?»
Инструмент может показаться странным – «Если я знаю ответ, то я найду его и без сдвигающих вопросов, а если не знаю, то могу хоть 100 раз представить себя кем-то, и ничего не поможет».
Отчасти логично, но практика показывает, что почему-то, когда мы смотрим на вопрос со стороны, нам легче сломать «шаблон». Если все равно не верится – попробуйте несколько раз, результат скорее всего вас удивит:)
Инструмент 4 (шкала).
Этот инструмент помогает объективно оценить текущую ситуацию относительно тех изменений, которые мы хотели бы получить, и определить шаги, которые нужно сделать для реализации изменений. Суть инструмента простая:
1. У нас есть шкала от 1 до 10, где 1 – это наименее приемлемый вариант, 10 – состояние, которое максимально реализует запрос клиента.
2. Предлагаем клиенту описать состояние, соответствующее 1 и 10 на этой шкале. Например:
Если запрос из серии «хочу улучшить качество своей жизни», то предлагаем ответить на вопрос, какое качество жизни соответствует 1 (самое плохое) и какое качество жизни соответствует 10 (тот идеал, который хочет получить клиент).
Если запрос из серии «хочу создать команду мечты», то просим описать, что какое команда на 1 по шкале, и что такое команда на 10.
И т.д. Иногда можно попросить дополнительно описать клиента состояние, которое соответствует середине шкалы – 5ке (так будет проще сделать следующий шаг).
3. Просим клиента определить его текущее состояние на этой шкале, например, «как бы ты оценил свой текущий уровень жизни?», «как бы ты оценил свою текущую команду».
4. Далее просим клиента описать состояния, которое отличается на 1 и на 2 деления от его текущего состояния по шкале. Например, если клиент свое текущее состояние оценил на 6, то просим описать его, что появляется в состоянии, которое он оценил бы на 7 и на 8, и явно проговорить, чем состояние на 7 и на 8 отличаются от состояния на 6.
5. После этого задаем вопрос, что нужно поменять, чтоб изменить его состояние на 1 и на 2 пункта по шкале – «что нужно изменить, чтоб ты оценил свою команду на 7, а не на 6».
6. После этого определяем план действий, который необходим для реализации изменений.
Шаблон коуч-сессии.
Для того, чтоб коуч сессия была эффективна и полезна для клиента, она должна быть структурирована (т.е. коуч не просто так задает вопросы в произвольном порядке, а делает это в рамках структуры). Правильно выстроенная структура сессии помогает клиенту быстрее осознать и проанализировать свой запрос.
Один из самых простых, но эффективных вариантов структуры коуч-сессии – модель GROW (Goals-Reality-Opportunity-Will).
Goals – определяем с собеседником (клиентом) цель запроса – что он хочет для себя решить, как это повлияет на его жизнь, почему это важно для него. Критерии «хорошей» цели:
Экологична – положительно влияет на клиента и его окружение (в противном случае достижение цели может привести клиента к разочарованию).
Соответствует критериям SMART – мы должны понимать, что и когда мы хотим сделать, и как поймем, что мы ее достигли. Например, цели вида «Хочу стать успешным» сформулирована не по SMART, и для нее нужно определить критерии успешности, в какие сроки мы хотим этого достичь, как поймем, что мы получили желаемое и т.д. и т.п.
Reality – совместно с собеседником проясняем текущую ситуацию, узнаем ее описание As-Is. Уточняем, как текущая ситуация влияет на собеседника в конкретный момент и на его жизнь в целом, почему это его не устраивает, к каким последствиям приводит и т.д. и т.п.
Will – помогаем собеседнику детально описать ближайшие шаги, которые нужно сделать, чтоб реализовать выбранные ранее варианты. Желательно для каждого шага определить сроки и критерии выполнения.
Вот собственно и все, о чем сегодня хотелось бы рассказать. В завершение еще раз отмечу, что все, что описал в этой статье, это про классический коучинг, и в реальной жизни его используют далеко не все, кто называют себя коучами:)
Более того, многие коучи и советы дают, и рекомендации, и рассказывают про лучшие практики, и даже навязывают свое мнение там, где, на их взгляд, это может быть полезно клиенту:). Но даже при таком подходе они зачастую опираются на те базовые знания и инструменты, о которых я рассказал выше. Надеюсь, эти инструменты будут полезны и вам.
Менеджмент в стиле коучинг. Как «включить мозги» сотрудника?
Что такое менеджмент в стиле коучинг?
«Почему они не пытаются думать сами, с каждым вопросом ко мне бегут? Как заставить подчиненных проявлять инициативу? Каким образом «включить мозги» человеку, который не хочет думать самостоятельно?»
Эти и подобные им формулировки каждый раз звучат из уст участников наших управленческих тренингов, когда мы спрашиваем, на какие вопросы они хотят получить ответ. Мы не очень любим словосочетание «включить мозги», так как уверены, что у каждого здорового человека они «включены» по умолчанию. Другой вопрос – включены ли они именно в рабочие задачи или заняты какими-то другими мыслями?
Чтобы человек нашел решение какой-то рабочей проблемы самостоятельно или хотя бы начал искать его, должны совпасть 3 условия – чувство ответственности за ее решение, сфокусированное на ней внимание и отсутствие страха перед ошибкой. Именно это происходит, когда руководитель применяет коучинговый подход в менеджменте. В отличие от традиционного управления, когда начальник много говорит, утверждает, указывает подчиненным и отвечает на их вопросы, менеджер-коуч, напротив, вопросы задает. Когда человек слушает, он является потребителем информации, а когда ищет ответ на вопрос – ее производителем. Поэтому вопросы контролируют внимание. Отвечая, люди думают и рассуждают, а не возражают и не спорят, как часто бывает, когда они слышат советы или рекомендации.
Стили управления:
Сила вопросов очевидна всем, кто когда-либо сдавал экзамены: задумайтесь, кто управляет беседой – тот, кто задает вопросы, или тот, кто отвечает на них? Конечно, цель менеджера-коуча не в том, чтобы «поймать» подчиненного на неправильном ответе, наоборот, эффективные вопросы руководителя стимулируют процесс мышления, что позволяет привести сотрудника к новым идеям, вытащить из тупика, найти нереализованные возможности и даже поднять его мотивацию.
О коучинге написано множество книг. В последнее десятилетие в России и само понятие, и обучение ему как профессии набирает все большую популярность. Конечно, профессиональный коучинг требует серьезной подготовки. В то же время использовать простейшие элементы коучинга и добиваться хороших результатов может каждый руководитель. В управленческой практике возможности применения коучинга чрезвычайно широки:
Коучинг можно проводить до, после и во время выполнения работ. Он может проходить спонтанно, продолжаться одну минуту или целый час.
Эффективные вопросы – главный инструмент менеджера-коуча
Таким образом, главный инструмент для руководителя, который хочет «включить мозги» своих сотрудников, это эффективные вопросы. Разберем глубже, какие вопросы действительно работают:
Мы так и назвали это упражнение: «Спроси в ответ». Оно отлично работает у нас на тренингах для руководителей и для наставников. Даем участникам следующее задание: «Сейчас мы потренируемся задавать эффективные коучинговые вопросы. Представьте, что к вам приходит сотрудник и говорит ту фразу, которую вы прочитаете на карточке. Ваша задача − переключить внимание сотрудника с проблемы на цель. Я выдам вам стопку карточек, каждый из вас будет вытаскивать одну карточку, зачитывать ее вслух и в ответ формулировать эффективный вопрос или несколько вопросов. Другие участники также могут добавлять свои варианты вопросов. Затем передаете стопку с карточками следующему участнику по кругу».
На примере озвученных вариантов вопросов мы с участниками тренинга разбираем, как формулировать эффективные вопросы. Вот что у нас обычно получается:
Слова сотрудника (карточка)
Неэффективные фразы
руководителя (варианты)
Эффективные вопросы
руководителя (варианты)
Я не знаю, как составить этот отчет.
Почему не знаешь? Как можно обращаться с таким вопросом ко мне? Иди и узнай у компетентных коллег.
Что самое главное в составлении отчета? Для чего/кого этот отчет?
У меня не получится убедить их.
С чего ты взял? И что теперь делать? А ты попробуй!
Для чего тебе убеждать их? Что изменится, когда ты их убедишь? Представь: ты их уже убедил, что ты делаешь? Что чувствуешь? Какие способности тебе потребуются для того, чтобы их убедить?
А почему я, а не Василиса Петровна?
А почему бы и нет? А что я Василисе Петровне скажу? Потому что я решил так. Потому что тогда была Василиса Петровна, а теперь твоя очередь.
Как ты сам оцениваешь свои силы? Что тебе необходимо для решения этой задачи? Какие ресурсы тебе нужно добавить, чтобы ты смог решить эту задачу сам?
Я никогда этого не делал!
Разве? Вот и попробуешь, новичкам везет!
Что тебя смущает? Какие навыки тебе могут пригодиться? Какие возможности откроются перед тобой, когда ты освоишь это?
Я не успею, может Вы поможете?
Почему не успеешь? Значит не умеешь расставлять приоритеты. Это твое дело, ты его и делай.
Каков план твоих действий? Как ты можешь ускориться? Как еще? В чем необходима моя помощь?
В голову ничего не идет по поводу этой презентации. Подскажите, пожалуйста, как быть?
Нужно изучить материал, потом написать речь…
Ты ведь профессионал?
Какова цель твоей презентации? Что ты хочешь донести до аудитории? Что они должны сделать после твоей презентации?
Наша бонусная программа мне понятна, а вот как это объяснить клиентам?
А ты инструкцию читал? А как же другие понимают?
Что даст тебе умение объяснять это? Расскажи, как ты это понимаешь сам? А какие выгоды получат от этого клиенты?
У меня завтра встреча с клиентом, что говорить?
Почему ты до сих пор не подготовился к встрече с клиентом?
Что ты хочешь от завтрашней встречи? Какой ты видишь итог завтрашней встречи?
Подскажите, если я сделаю так, это будет верно?
И это все, что ты умеешь?
А как ты сам думаешь? Как ты узнаешь, что это решение будет верным?
Клиент хочет написать жалобу на нас! Что делать?
Когда клиент хочет написать жалобу, что мы делаем?
Почему это важно для тебя? Как бы ты поступил на моем месте? А на месте клиента в этой ситуации? Какого результата на самом деле хочет клиент? Что ты намерен сделать?
Поставщик требует скидку в 30%, что ему ответить?
Что за нелепый вопрос? А ты сам разве не знаешь?
К чему приведет удовлетворение этого требования для нас? А для клиента? Какие варианты решения ты видишь?
Какая-то тупиковая ситуация, не знаю, как поступить.
Ты ничего не путаешь? Тупиковых ситуаций не бывает. Надо собрать все данные, проанализировать …
Как ты хочешь, чтобы ситуация разрешилась? Какова твоя цель в этой ситуации? Что дает тебе эта ситуация?
Вы же понимаете, работать с бумагами − это не мое!
Почему ты игнорируешь работу с документами? А это справедливо, что другие за тебя работают?
Как ты можешь заинтересовать себя в работе с документами? Что ценного для себя ты можешь извлечь из этой ситуации? Развития каких способностей потребует от тебя работа с документами?
Очень часто в ходе выполнения этого упражнения возникает вопрос – насколько уместен коучинговый подход в работе с новичками? С опытными сотрудниками все понятно – они знают, что ответить на твои вопросы. Но многим не особо компетентным сотрудникам ведь действительно нужен совет или подробные указания. Если человеку реально необходима помощь и знания более грамотного коллеги, которым и является чаще всего его начальник, отвечая вопросом на его вопрос, не создаем ли мы у него ощущения, что всем на него наплевать и поддержки ждать неоткуда?
Безусловно, мы не утверждаем, что всегда и на все вопросы подчиненных надо отвечать встречными вопросами. Хорошие руководители действуют адекватно ситуации и к разным людям в разных ситуациях применяют разные подходы. Такая гибкость называется ситуационным лидерством. Но и коучинговые инструменты также можно адаптировать к уровню развития сотрудника.
Модель ситуационного руководства Херси-Бланшара
Разберем это на примере самой известной модели ситуационного руководства Херси-Бланшара. Согласно ей существует четыре основных подхода к управлению: командный (директивный), наставительный, поддерживающий, делегирующий. Эти четыре подхода являются комбинацией двух типов действий, которые использует руководитель: командования (горизонтальная ось на рисунке) и поддержки (вертикальная ось).
Осуществляя КОМАНДОВАНИЕ, руководитель организует деятельность подчиненного, обучает его, контролирует процесс и порядок исполнения.
Оказывая ПОДДЕРЖКУ, руководитель хвалит, выслушивает, спрашивает, объясняет и содействует подчиненному.
Командный (директивный) стиль применяется в отношении людей, недостаточно компетентных, но полных энтузиазма. Им необходимо давать четкие указания и сообщать о результатах, которых они достигают.
Наставительный стиль применяется в отношении сотрудников, обладающих некоторой компетентностью, но демотивированных неудачами. Их необходимо продолжать инструктировать, потому что у них все еще мало опыта, но также их важно поддерживать и хвалить, чтобы укреплять самоуважение и вовлекать в процессы принятия решений, повышать их заинтересованность.
Поддерживающий стиль применяется в отношении компетентных работников, которым не хватает уверенности в себе или внутренней мотивации. Указания им не особенно нужны, поскольку они обладают развитыми навыками, но для достижения необходимого уровня мотивации им необходима поддержка.
Делегирующий стиль применяется в отношении компетентных и высокомотивированных сотрудников. Они способны и готовы работать самостоятельно, почти без надзора и поддержки.
Коучинговые вопросы для беседы по постановке задачи
Давайте разберем это на условном примере беседы по постановке задачи. Например, услышав задание «Нарисуй четырехугольник с четырьмя равными сторонами», что вы будете рисовать? Квадрат? А может ромб? Да, можно говорить о том, что задача поставлена некорректно – нет никакой информации про углы четырехугольника. Но всегда ли в реальной управленческой практике руководитель выдает исчерпывающую информацию при постановке задачи? Да и необходимо ли это во всех случаях?
Для командного (директивного) стиля
Но для новичков вопрос про план действий может быть слишком сложным – если человек с подобными задачами еще не сталкивался, откуда он знает, как это делать? Может только предполагать. Поэтому при постановке новой задачи сотруднику (высокая мотивация, низкая компетенция), применяя директивный стиль, менеджер-коуч будет использовать вопросы, направленные именно на проверку понимания:
Для наставительного стиля
Наставительный стиль управления рекомендован для сотрудников, переживающих «точку крушения иллюзий». Компетенция по отношению к задаче все еще довольно низкая, а мотивация – переменная, уверенности в себе не хватает, часто хочется все бросить. Руководителю при постановке задачи нужно задавать вопросы не только про понимание, но и про ее важность для исполнителя, что помогает поднять мотивацию:
Для поддерживающего стиля
Когда компетенции сотруднику достаточно, но есть проблемы с желанием выполнять эту работу, что обычно бывает, если человек «перерос» задачу, она превратилась в рутину, мы применяем поддерживающий стиль. Соответственно, цель коучинговых вопросов – поднять мотивацию, пробудить чувство ответственности, обеспечить осознанное принятие задачи:
Для делегирующего стиля
Сотрудники-эксперты, которые «и могут, и хотят», вроде бы должны все понимать с полуслова. С такими людьми беседа обычно выглядит так – подчиненный задает вопросы, «снимая задачу» с руководителя, «брифуя» его. Значит ли это, что руководителю уже нет нужды задавать вопросы? Мы так не думаем, потому что это тот самый случай, когда вопросы могут раскрыть новые возможности, а ответы на них могут привести к неожиданным инновационным открытиям обоих участников беседы:
Конечно, для истории с четырехугольником не все эти вопросы подойдут☺ Но для реальных управленческих бесед, заменяя слова «задача, задание, проект» на название вашей реальной ситуации, вы вполне можете применять эти вопросы, желательно, не нарушая их последовательности.
Чтобы менеджмент в стиле коучинг действительно работал, принципиально важно ключевое условие: начальник должен восприниматься подчиненным как опора, а не как угроза. Для достижения наибольшей эффективности отношения между руководителем и сотрудником должны основываться на партнерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении.
Не этого ли результата хотят добиться руководители, ставя задачу «включить мозги» своих подчиненных?