Кросс функциональное взаимодействие что
Кросс-функциональное взаимодействие
Современные технологии позволяют наладить мгновенную коммуникацию, упрощая сотрудничество. Таким образом, координация работы разных сфер может быть практически исключена.
Сфера кросс-функционального взаимодействия обширна. Это могут быть повседневные задачи, единовременные проекты, работа с клиентами, продажи и многое другое. Данная система позволяет решать вопросы комплексно, внося изменения на каждом этапе реализации.
Преимущества кросс-функционального взаимодействия в том, что каждый член группы вовлечен в рабочий процесс, может реализовать себя и узнать что-то новой в смежных областях. Также повышается командный дух и доверие в коллективе.
Подобное сотрудничество может принести максимальную эффективность в компании. Однако, наладить данный процесс не так то и просто.
На начальном этапе участник группы имеет слабые представления о том, чем именно занимается его коллега. И не может в полной мере оценить их вклад. Для того-чтобы команда работала единым фронтом необходимо знакомство и общение всех участников. А также информационный портал, где каждый участник может узнать обязанности своих коллег.
Для успешной и автономной работы, руководителю группы необходимо грамотно расставить цели, задачи, этапы, сроки и наладить коммуникацию. А также распределить их по всем участникам. Работники могут находиться в разных офисах, городах или странах и важно донести информацию до каждого.
Важно знать, что кросс-функциональному взаимодействию необходимы: четкая связь и высокая квалификация участников. Работники должны уметь работать в команде, быть ответственными и автономными. В данной схеме большую роль играет доверие и общение. Ведь традиционные подходы решения возникающих проблем очень часто не работают, при подобном взаимодействии. Важно предоставить возможность работникам выполнять работу в своем привычном ритме. И создавать инструменты для совместной работы.
Стоит отметить, это метод является новшеством в сфере менеджмента, и данная модель взаимодействия подходит высокотехнологичным компания.
Кросс-функциональное взаимодействие
Современные технологии позволяют наладить мгновенную коммуникацию, упрощая сотрудничество. Таким образом, координация работы разных сфер может быть практически исключена.
Сфера кросс-функционального взаимодействия обширна. Это могут быть повседневные задачи, единовременные проекты, работа с клиентами, продажи и многое другое. Данная система позволяет решать вопросы комплексно, внося изменения на каждом этапе реализации.
Преимущества кросс-функционального взаимодействия в том, что каждый член группы вовлечен в рабочий процесс, может реализовать себя и узнать что-то новой в смежных областях. Также повышается командный дух и доверие в коллективе.
Подобное сотрудничество может принести максимальную эффективность в компании. Однако, наладить данный процесс не так то и просто.
На начальном этапе участник группы имеет слабые представления о том, чем именно занимается его коллега. И не может в полной мере оценить их вклад. Для того-чтобы команда работала единым фронтом необходимо знакомство и общение всех участников. А также информационный портал, где каждый участник может узнать обязанности своих коллег.
Для успешной и автономной работы, руководителю группы необходимо грамотно расставить цели, задачи, этапы, сроки и наладить коммуникацию. А также распределить их по всем участникам. Работники могут находиться в разных офисах, городах или странах и важно донести информацию до каждого.
Важно знать, что кросс-функциональному взаимодействию необходимы: четкая связь и высокая квалификация участников. Работники должны уметь работать в команде, быть ответственными и автономными. В данной схеме большую роль играет доверие и общение. Ведь традиционные подходы решения возникающих проблем очень часто не работают, при подобном взаимодействии. Важно предоставить возможность работникам выполнять работу в своем привычном ритме. И создавать инструменты для совместной работы.
Стоит отметить, это метод является новшеством в сфере менеджмента, и данная модель взаимодействия подходит высокотехнологичным компания.
Agile
Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile. Part 2.
В первой статье из цикла “Кросс-функциональные команды и самоорганизация в основе Agile” мы рассмотрели само понятие и явление Agile культуры, обсудили имеющиеся стереотипы и заблуждения, сформировавшиеся вокруг данного термина, а также рассмотрели принципы, лежащие в основе Agile.
Основная цель данной статьи — разобраться с явлением “кросс-функциональных команд”, понять в чем же именно заключается особенность данного подхода и что делает его столь популярным и эффективным.
Кросс-функциональные команды
Обращаясь к понятию кросс-функциональных команд мы часто сталкиваемся с большим количеством разночтений и отсутствием четкой определенности “кросс-функциональности”.
Термин “кросс-функциональная команда” берет корни из фреймворка Scrum. В то же время, опыт множества проектов показывает, что такой подход к формированию команд является оптимальным как с точки зрения скорости внедрения изменений, так и в плане оптимизации процесса разработки и снижения издержек — ключевых принципов подходов Kanban и Lean. Это позволяет применить данную концепцию и в рамках других Agile фреймворков.
В поисках определения данного термина, логичным будет обратиться к Scrum Guide (здесь и далее приводятся цитаты из официальной русскоязычной версии Scrum Guide):
Scrum‐команды являются самоорганизующимися и кросс-функциональными… Компетенций кросс-функциональной команды достаточно для выполнения полного объема работ. Под последним следует понимать весь комплекс работ в сочетании с оптимальным способом ее исполнения, необходимым для реализации бизнес‐ценности.
Прежде всего стоит обозначить, что сама сущность кросс-функциональной команды подразумевает активное участие в ней не только технических специалистов (Back-end, Front-end разработчиков и QA специалистов). Такая команда может и по возможности должна включать в себя бизнес-аналитиков, маркетологов, UX-дизайнеров и других специалистов, принимающих активное участие в проекте. Все это делается для достижения следующего немаловажного пункта из Scrum Guide:
Модель команды в Scrum предполагает минимизацию внешних зависимостей, располагая к гибкости, творчеству и продуктивности.
Роли в рамках кросс-функциональной команды
Какие же роли есть в кросс-функциональной команде? Раз уж мы начали рассмотрение данной концепции на примере Scrum, предлагаю продолжить и взять за пример состав стандартной Scrum Команды:
При этом в рамках Команды Разработки отсутствует формальное деление по “зонам ответственности” и грейдам — все являются равноценными членами команды и несут равную степень ответственности как за успехи, так и за провалы.
В некоторых командах это приводит, например, к отсутствию выделенного QA специалиста, ведь итоговое качество продукта и его соответствие ожиданиям бизнеса является ответственностью и критерием качественной работы всей команды, а не отдельно взятого специалиста. В связи с этим, широкое распространение получили такие технические практики как Test-Driven Development и Pair Programming, являющиеся частью фреймворка Extreme Programming(XP). Возможность применения практик из различных фреймворков, дополняющих базис основного — одно из главных свойств и преимуществ Agile.
Кросс-функциональный подход к формированию команды может применяться и в рамках любого другого фреймворка. Главное ограничение — размер команды. При этом оно не носит формального характера. Вы не обязаны укладываться в рекомендованный Scrum Guide размер “3–9 человек”, но всегда стоит помнить про формулу, предлагаемую нам Project Management Body of Knowledge (PMBOK):
Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n — количество участников проекта.
Таким образом, для команды из 10 участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45, для 9 человек — 36, и так далее. В справедливости данной формулы не трудно убедиться. Возьмите стандартный набор инструментов коммуникации внутри команды:
Прибавьте к этому такие варианты как CRM-система, использование разных мессенджеров для общения внутри команды и с Заказчиком, телефон и любые другие варианты, которые есть в Вашей компании, и цифра стремительно пойдет вверх.
На мой взгляд, оптимальный размер команды равен 5+/-2 человека.Стоит учитывать, что в рамках Scrum роли Scrum Master’а и Product Owner’а вынесены за пределы команды разработки и не учитываются при определении размера команды.
Преимущества кросс-функционального подхода
Каковые же преимущества кросс-функциональных команд над классическими?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вернемся к нашему списку принципов, лежащих в основе Agile культуры, который мы озвучили в первой статье цикла. Грамотное применение данного подхода позволяет реализовать сразу половину из них:
Собираем кросс-функциональную “команду мечты”
Конечно я не смогу дать Вам универсальный рецепт состава команды на все случаи жизни. Вместо этого я предлагаю кое-что получше — перечень инструментов и факторов, которые стоит подготовить и/или принять во внимание при формировании кросс-функциональной команды для Вашего продукта или проекта.
Следующие факторы должны помочь убедиться что все, кто нужен для работы над проектом, на борту:
Надеюсь в данной статье Вы смогли найти для себя весомые доводы в пользу кросс-функционального подхода к формированию команд или ответы на вопросы о данном подходе.
В следующей статье из цикла мы рассмотрим принцип, лежащий в основе работы кросс-функциональных команд — самоорганизацию.
Кросс-функциональное взаимодействие в системе непрерывного развития
Что такое кросс-функциональное сотрудничество?
Кросс-функциональное сотрудничество – это группа людей с различным функциональным опытом, объединяющих усилия для достижения общей цели. Во многих случаях команда – это просто группа людей из разных отделов в бизнесе, работающих над решением конкретной проблемы. Такой состав команды может добиться значительных улучшений во всей организации и, таким образом, является мощным инструментом в системе постоянного совершенствования.
Благодаря кросс-функциональному взаимодействию организация может:
Преимущества кросс-функционального сотрудничества
Сотрудничество является естественной частью работы в командах, и в большинстве организаций оно происходит органично в пределах функций или бизнес-единиц. Однако при сотрудничестве различных отделов или функциональных подразделений нередко возникают трудности, хотя именно такое взаимодействие оказывает наибольшее влияние на эффективность компании в целом.
Вот лишь некоторые из его преимуществ:
1. Различия во взглядах стимулируют инновации
Каждый видит проблемы со своей точки зрения, и мнение сотрудников отдела маркетинга может коренным образом отличаться от взглядов производственников. Привлечение людей из разных подразделений компании помогает пролить свет на операционные проблемы и найти инновационные решения, которые удовлетворят всех.
2. Создает импульс для изменений
Объединение людей из различных областей с самого начала помогает усилить вовлеченность, эмпатию и доверие. Сокращается число позиций, которые каждый твердо отстаивает, поскольку все находятся в одной «лодке».
3. Все узнают много нового
Сотрудничество с людьми, которые являются экспертами в разных областях бизнеса, повышает компетентность каждого и помогает понять, как их работа вписывается в общую картину. Например, если специалист отдела маркетинга разбирается в финансовых тонкостях расчетов с поставщиками, это большой плюс для компании.
4. Старые идеи оспариваются
Всем известно, как сложно проверять выполненную задачу. Новый взгляд может оказать огромную помощь в поиске ошибок и возможностей для улучшения всех видов деятельности. Кросс-функциональное сотрудничество создает среду, в которой «способ, которым мы всегда это делали», может быть поставлен под сомнение и рассмотрен с новой точки зрения.
5. Игровое поле выравнивается
Структура и иерархия являются важными элементами любой организации, но иногда более многовекторный подход может дать более высокие результаты. Кросс-функциональное сотрудничество означает, что не все идеи исходят от высшего руководства или одного отдела с влиятельным лидером. Люди на любом уровне могут участвовать в инновациях и способствовать реализации замечательных идей, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.
Рекомендации по созданию кросс-функциональных команд
Кросс-функциональное сотрудничество имеет решающее значение для инноваций и повышения эффективности бизнеса. В интересах всех лидеров бизнеса заложить основу для единого подхода к инновациям и развитию. Следующие стратегии направлены на решение этой задачи.
1. Стремиться к разнообразию
Легко отобрать по одному человеку из каждого отдела и сформировать команду, но если вы действительно хотите максимизировать ее эффективность, необходимо создать группу, которая будет разнообразна по нескольким параметрам, а не только по сфере деятельности.
Вот некоторые примеры факторов, которые нужно разнообразить при формировании вашей кросс-функциональной команды:
– Опыт- Способности- Навыки- Стаж работы- Срок полномочий- Возраст- Пол- Место нахождения
2. Не поддавайтесь соблазну постоянно переносить совещания
При работе с большими и разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы внести совещание в расписание каждого участника. Совещания также не назначают на то время, когда команда должна заниматься своей обычной работой. В связи с этим важно ограничить количество встреч кросс-функциональных групп, используя время разумно. Убедитесь, что вы применяете новые технологии в организации совместной работы (приложения, веб-сервисы и т.д.). Когда вам критически необходимо встретиться вживую, должна быть разработана строгая повестка дня, назначен модератор и определен метод документирования последующих задач. Часто мы устанавливаем таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения. Самый надежный способ завершить встречу вовремя – это убрать все стулья из переговорной!
3. Измерьте реальное влияние
Когда у кросс-функциональных групп есть возможность увидеть, какое влияние они оказывают, устойчивость команд повышается. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение; глядя на свои результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении командной работы. В более широком масштабе разработка стандартного способа для измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь в определении ROI постоянного развития организации.
4. Привлекайте влиятельных лиц
В большинстве организаций есть люди, которые являются природными лидерами, независимо от того, какую должность они занимают в компании. Этих людей любят и уважают, и они хорошо ладят с другими. Им легко вдохновлять других людей на участие в мероприятиях. Они – идеальные люди для кросс-функциональных команд, поскольку смогут повысить вовлеченность участников.
5. Привлекайте экспертов
Люди в вашей организации, которые лучше всех разбираются в конкретных процессах, продуктах или дисциплинах, могут сделать более эффективными совместные усилия, поделившись знаниями с остальной организацией. Сотрудничество новичка и эксперта – отличный способ обучить менее опытного человека и отличная возможность для эксперта познакомиться с новой точкой зрения.
6. Поощряйте рандомное взаимодействие
Часто случайный разговор в комнате отдыха может привести к инновационному прорыву. Компании, которые успешно реализуют кросс-функциональное сотрудничество, намеренно конструируют рабочее пространство и рабочий день для поощрения таких случайных взаимодействий. Например, в Google организуют специальные зоны для кофе и перекусов, чтобы сотрудники из разных отделов имели возможность пообщаться.
7. Поддерживайте инициативы
Все эти стратегии могут быть неэффективны, если сотрудники не получат признания, а коллективные усилия не будут вознаграждены. Нередко финансируются предложения, соответствующие целям какого-то одного отдела. Это идет в разрез с оплатой труда сотрудников и приводит к плохим результатам. Для совершенствования кросс-функционального сотрудничества лидеры должны ставить актуальные цели и вознаграждать людей за улучшение всей системы, а не только какой-то ее части. Отличным примером межфункционального сотрудничества является случай компании Array Architects. Она включила в команду, занимающуюся решением проблемы бухгалтерского учета, архитектора. Он предложил подход, который сам проверил на практике. Его идея позволила решить проблему и сэкономила деньги и время компании, благодаря использованию программного обеспечения, уже имеющемуся у компании. Это решение никогда бы не было найдено без кросс-функциональной группы.
Почему кросс-функциональное сотрудничество на практике сталкивается с трудностями?
Кросс-функциональное сотрудничество задействует сотрудников всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально. Разнообразие навыков и опыта позволяют взглянуть на проект с нескольких ракурсов. Кажется, что это совершенный и высокоэффективный метод.
На практике, однако, компании часто убеждаются, что кросс-функциональное сотрудничество намного сложнее, чем кажется. Вот некоторые из наиболее распространенных причин, почему этот способ решения проблем может вызывать сложности:
Когда сотрудники и руководители считают организацию совокупностью разрозненных групп, в результате формируются обособленные точки. Когда в компании не хватает доверия, сотрудничество терпит неудачу.
Решение. Лидеры могут помочь преодолеть обособленность и создать культуру доверия, объединив организацию общей целью, вместо того, чтобы вознаграждать эгоизм и субоптимизацию. Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких возможностей для совместной работы команд, где можно получить быстрый результат. Когда четко видна взаимосвязь между приложенными усилиями и результатом, создается атмосфера доверия.
Следует поощрять успешные совместные усилия, и руководители должны способствовать распространению информации об улучшениях. Лидеры и члены команды должны нести ответственность за свои кросс-функциональные обязанности, так же, как за основные.
По иронии судьбы, кросс-функциональное сотрудничество может привести к сокращению усилий. Помните, как вы работали в командных проектах в школе или университете? Нередко один человек выполнял всю работу. Отсутствие индивидуальной ответственности приводит к явлению, которое психологи называют «социальной леностью». Тенденция к бездействию в групповой работе сохраняется и у взрослых, часто препятствуя кросс-функциональному сотрудничеству.
Решение. Лечение социальной лености в кросс-функциональном сотрудничестве – это разработка стандартного набора критериев, по которым оценивается вклад каждого человека. Специальное программное обеспечение предоставляет лидерам возможность увидеть, кто участвует, а кто нет, так что активные участники будут вознаграждены, а бездельники получат стимулы к работе.
Коммуникация часто является серьезной проблемой в кросс- функциональном взаимодействии, когда отделы работают как разрозненные точки, с минимумом взаимодействия между ними. Фактически, команды могут использовать свой собственный язык со словами и фразами, которые понятны только для них. Эффективное сотрудничество требует общения, поэтому организации, которые его не развивают, не могут действовать как сплоченная команда.
Решение. Первый шаг – сформировать общий язык для процессов, связанных с усилиями по развитию всей организации. Может помочь применение методологии управления бизнесом, такой как Six Sigma или Lean, поскольку у них есть общая терминология, но того же самого можно достичь и без них.
Как руководители, так и сотрудники обычно оцениваются по целям и задачам, которые они выполняют. Это подход имеет смысл, но он также может привести к субоптимизации, когда каждый отдает приоритет той деятельности, которая поможет им выполнить свои собственные локальные цели, оставляя мало ресурсов для проектов или улучшений, которые принесут пользу другим командам или организации в целом.
Решение. Организации, которые серьезно относятся к постоянному совершенствованию и кросс-функциональному сотрудничеству, должны развивать систему вознаграждения за совместную деятельность. Она может включать отдельное вознаграждение успешных командных проектов или учитывать время, затраченное на межведомственное взаимодействие. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, как их совместная работа будет оценена, и знать, что она не препятствует выполнению их локальных задач.
• Разница в технологиях
Часто бывает, что у всех департаментов есть своя собственная технология, которая определяет, как осуществляется их обычная деятельность. Например, отдел продаж может использовать CRM-систему для контроля активности, в то время как команда разработчиков использует совершенно другое приложение в своей работе. Хотя имеет смысл использовать в каждом отделе лучшую в своем классе технологию для функциональных задач, но это может препятствовать кросс-командной деятельности.
Решение. Компании, которые постоянно развиваются, должны использовать технологий, разработанные специально для этой цели. Программное обеспечение должно быть стандартизировано по всей компании и быть доступно каждому сотруднику. Этот единый подход к развитию имеет то преимущество, что он поддерживает сегодняшние усилия по улучшению и развитию и создает базу знаний для организации, которая служит фундаментом ее будущего успеха.
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Как сформировать кросс-функциональную команду
Воплощение большинства бизнес-проектов требует широкого спектра навыков и знаний. Если вы руководите таким проектом, то практически обязательно вам приходится управлять группой представителей разных профессий. Они могут быть частью вашей организации, представлять различные подразделения вашей компании или работать в совсем отдельных структурах. Откуда бы они ни были, они объединены в то, что называется «межфункциональной» или «кросс-функциональной» командой.
Как менеджер проекта, над которым работает команда, вашей задачей является организация членов команды с тем, чтоб превратить их эффективную и слаженную группу специалистов, способную достичь целей, поставленных перед проектом. Сложная задача? Бесспорно, сложная — даже запутанная и трудоемкая. Однако, если следовать определенным правилам, сплочение команды может стать вполне благодарным занятием, а также более легким и вполне успешным. В этой статье изложены самые основные моменты.
Что необходимо знать
Я новичок в менеджменте проектов и мне необходимо сформировать кросс-функциональную команду. С чего мне начать и как найти подходящих людей?
Начните с того, какие задачи ставит перед собой проект и каких навыков требует их выполнение. Затем присмотритесь к сотрудникам и определите, кто из них обладает необходимыми знаниями и энтузиазмом. В то же время необходимо определить, требует ли проект привлечения сотрудников извне. После этого надо нанять людей, которые вам подходят, — для этого может понадобится разного рода одобрение вашего и их начальства. Очевидно, что список кандидатов может сильно разниться в зависимости от характера проекта и объемов необходимой работы.
Если, например, вам необходимо совершить переезд в более подходящее для проекта рабочее помещение, то вам скорее всего понадобятся планировщики, упаковщики, грузчики, электрики, специалисты по установке оборудования, специалисты по телекоммуникациям и т.п. Вероятно, вашим новым сотрудникам нужно будет переехать из разных подразделений компании, потому что вы выбрали именно тех, у кого есть необходимые знания и навыки и тех, кто готов хорошо выкладываться.
Вполне вероятно, что человек, заинтересованный в выполнении проекта — то есть тот, кто назначил вас руководителем, — будет вашим союзником и поможет вам выбрать необходимых людей и нанять их.
Как соблюсти правильные пропорции личностных качеств и знаний в команде проекта?
Это правильный ход мыслей! Взаимодействие разных по характеру личностей во время работы может внести разлад в общее дело, или даже совсем застопорить его. В конечном счете может оказаться, что то, как члены команды взаимодействуют между собой, было гораздо важнеей тех знаний, которыми они обладали.
Так какие же типы личностей должны быть присущи членам новой команды?
Начнем с десятка стандартных командных ролей, выделенных доктором Мередитом Белбином, выдающимся британским автором книг о бизнесе, преподавателем и консультантом. Эта классификация появилась благодаря его исследованию, проведенному в конце 1960-х годов. Классификация прошла проверку временем и по сей день актуальна по обе стороны Атлантики.
В идеале, пропорции личностей указанных типов должны быть разумно соблюдены, поскольку если представителей одного типа будет больше, это может создавать проблемы. Представьте себе команду, состоящую из судей или испытателей! И помните о том, что один член команды может выполнять несколько ролей одновременно.
Так что не переживайте, если в вашей команде по несколько человек на одну роль — это тоже можно использовать. Скажем, можно разбить команду на более мелкие подгруппы, каждая из которых будет заниматься определенными аспектами работы и делать таким образом вклад в общее дело.
Что делать дальше
Ознакомьтесь со стадиями формирования команды
С момента формирования команда проходит через ряд этапов, и на каждом из них могут возникать сонмы проблем и испытаний.
Например, ваша команда пытается разрешить запутанную дилемму, в процессе чего, естественно, возникают конфликты и споры. Если вы вовремя поймете, что это просто такой период развития внутрикомандных отношений, а не будете ломать голову на тем, как успокоить сотрудников, — вы гораздо легче сможете оценить объем необходимой работы, а не тратить время на конфликты.
На стадии устаканивания необходимо подтолкнуть команду в нужную сторону
Для каждой команды необходимо определить вектор. Векторы — это как бы направляющие, и каждый из членов получает свою такую направляющую, руководствуюясь собственными представлениями, мыслями и стремлениями. Для команды было бы катастрофой, если бы все векторы были направлены в разные стороны, и даже если один из членов команды движется в противоположном направлении, это может сослужить дурную службу.
Одна из первостепенных задач менеджера проекта — заставить всех двигаться в одном направлении, чтобы достичь общих целей — это называется «направленность». Хоть это и очевидно, все равно удивляет количество проектов, которые терпят неудачу из-за того, что члены команд тянут одеяло на себя, и на это никто толком не реагирует.
Что мотивирует, а что раздражает членов команды
Мотивация крайне важна для того, чтоб команда работала эффективно и гармонично. Исследования мотивирования показывают, что мотиваторы и демотиваторы — это не совсем связанные вещи. Нечто способное мотивировать людей и подпитывать их энтузиазм — это не всегда то, при отсутствии чего они будут чувствовать неудовлетворение, недовольство и апатию.
Вот список из десяти мотиваторов для членов проектной команды и десяти демотиваторов.
(Из книги Р.Дж. Юрзака «Мотивация в проектах»)
Держите в памяти эти списки, пройдитесь с ними по списку сотрудников и подумайте, что могло бы наилучшим образом промотивировать каждого из них по отдельности или в небольших группах. Затем подумайте, какие из демотиваторов присутствуют на вашеи проекте. Наконец, подумайте, как можно усилить эффект от положительных явлений и снизить влияние негативных.
Делегируйте, но не забывайте контролировать
Делегирование полномочий — еще один важнейший инструмент руководства проектной командой. Раздавать задания — что и является сутью делегирования — кажется очень просто, но далеко не все справляются с этим, особенно, в начале.
Секрет успешного делегирования в том, чтоб почувствовать себя в шкуре членов команды. Скажем, вы опытный и ответственный профессионал, вы хорошо разбираетесь в своей работе и любите ее, но над вами стоит менеджер проекта, который постоянно заглядывает вам через плечо, готовый заранее раскритиковать каждый следующий ваш шаг! Или, к примеру, вы совсем новичок, неуверенный в себе, своих способностях и обязанностях, а над вами стоит руководитель, который умывает руки и ждет, выплывете вы сами, или утонете. Как бы вы вели себя в каждой из ситуаций?
Делегирование требует правильного баланса между контролем и независимостью
Потому, помимо советов по делегированию, запомните еще и правила контроля за выполнением.
Быстро решайте конфликтные ситуации
Чего стоит избегать
Невовлечение коллег в первоначальное планирование
Устанавливать все правила самостоятельно, диктовать методы без обсуждения с командой — это поиск неприятностей на свою голову. Вы собрали этих людей вместе, потому что они опытны и хорошо разбираются в своей работе — так вовлекайте же их в общее дело с самого начала. Они не только преоставят информацию и полезные идеи, но еще и почувствуют себя соавторами общего плана, что поможет им следовать ему в будущем более ответственно и лучше вкладываться в проект.
Отказ от лидерства
С другой стороны, команда — это не совет и не комитет, чтоб коллективно руководить проектом. Вы все еще руководитель, и от вас ожидают, что вы направите все усилия участников в нужное русло, ставя на службу общему делу все полезные идеи и опыт, которые есть у вас в распоряжении. Лучший способ поддерживать согласие в команде — вовлечь всех в планирование на начальном этапе, объяснив объем работы и масштабы проекта. Обязательно нужно добиться комментариев и замечаний, и затем, держа их в уме, пересмотреть еще раз конечные задачи с теми, кто будет их выполнять, и откорректировать план так, чтоб всех он устраивал.
Микроменеджмент
Просто забудьте о нем. Вы не сможете уследить за каждой мелочью самостоятельно. Более того, ваша команда потеряет всяческий интерес к самостоятельной работе. Большинство членов команд гордятся тем, что для проекта выбрали именно их, и это помогает им выполнять свою задачу. Используйте это. Передавайте задачи, поручайте отдельные куски работы, следите за выполнением должным образом, но сосредотачивайтесь на проекте в целом — не упускайте из виду целостную картину. Именно в этом заключается работа руководителя проекта.