Кто ваш внутренний клиент и что вы должны ему предоставлять
Внутренний и внешний клиент компании
Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.
Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х основных составляющих:
1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.
2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.
Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.
Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.
Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.
Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.
Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.
Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.
Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.
Внутренний и внешний клиент компании
«Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как
вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами»
Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.
Внутренний клиент – относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х составляющих:
2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.
Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.
Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.
Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.
Как понять, кто ваш клиент
Эксперты исследовательского центра «Стереомаркетинг» Юрий Белканов и Максим Шишов написали небольшую книгу «Как принимать верные бизнес-решения в эпоху перемен», в которой на 40 примерах показали, что опора на прошлый успешный опыт, интуицию руководителей и очевидные вещи, ведет к провалу.
Книга о том, как принимать верные бизнес-решения в условиях неопределенности и стремительных перемен, основываясь на фактах. Она будет полезна собственникам бизнеса, топ-менеджерам и маркетологам.
Мы публикуем главу «Кто на самом деле ваш покупатель?», в которой авторы показывают, как компании ошибаются, выбирая свою целевую аудиторию по «очевидным признакам».
Кто на самом деле ваш покупатель?
Казалось бы, как можно не знать, кто покупает ваш товар? Однако, в самых разных отраслях: от продажи строительных материалов до одежды, мы видим, что компании адресуют свою рекламу только части аудитории, причем, не самой значимой. Вот несколько примеров.
Strellson — швейцарский бренд мужской одежды. Несколько лет назад мы работали с одним из его российских представителей. Кто покупает мужскую одежду? Разумеется, мужчины, считала компания. Вся реклама была направлена на мужчин. Она взывала к мужественности, индивидуальности, независимости.
Расспросы покупателей Strellson показали, что реальный покупатель – это совсем не тот человек, которого представляла себе компания.
Да, нам попадались уверенные в себе мужчины-индивидуалисты, но намного чаще покупателем выступала пара, где женщина принимала самое активное участие. Мужчины признавались нам, что «их привела жена» и «костюм она же выбирала».
С учетом этого компании важно разработать два разных посыла: один для мужчин, а другой для женщин, которые хотят, чтобы их партнер выглядел хорошо. К сожалению, производители и продавцы мужской одежды предпочитают создавать маркетинговые активности на основе очевидных вещей, а не фактов.
Strellson – не единственное подтверждение, что женщины принимают активное участие в выборе мужской одежды. На сайте магазина одежды Wildberries подавляющее большинство отзывов оставляют женщины: «Купили мужу пуховик. Очень доволен». В результате женщины формируют мнение других женщин о мужской одежде, что иногда приводит к забавным ошибкам. Так, мы обнаружили длинную вереницу восторженных женских комментариев под мужским термобельем. Они писали, какое оно замечательное, как славно впитывает пот. А потом в этот согласованный женский хор ворвался единственный мужской вопль: «Сами не носили, а пишите! Ничего оно не впитывает!»
Эта история — еще один звоночек компаниям, которые производят и продают мужскую одежду: кто на самом деле ваш покупатель? На тех ли людей вы тратите рекламные бюджеты?
Как «мужские» отрасли из-за женщин теряют прибыль
Когда мы изучали, как ведут себя люди, которые хотят построить дом, обнаружилась схожая картина. Традиционно считается, что удел мужчины разбираться в строительных технологиях и решать из чего будет дом: кирпич, газобетон или брус. Реальность показала другое. Женщины активно участвуют в выборе, изучают сайты строительных компаний, собирают информацию, чтобы потом обсудить ее с мужьями.
Дмитрий Сатин, один из ведущих юзабилити-специалистов России, столкнулся с похожей ситуацией, когда его команда разрабатывала сайт продавцу строительных материалов. Сначала они посетили магазины ритейлера и обнаружили, что, как правило, пара не расходится даже когда посещает сугубо мужские отделы (строительные смеси, инструменты) и женские (декор). Люди предпочитают делать совместный выбор. Дальнейшее изучение показало, что один из ключевых посетителей строительного сайта – беременная девушка. Ее волнует обустройство собственного дома, она ищет информацию, пока муж на работе, подбирает варианты, чтобы затем принять совместное решение.
И снова получается, что компании не знают, кто их настоящий клиент. Реклама ориентирована на мужчин, описание продукта изобилует техническими деталями, аргументы в пользу своего продукта тоже «мужские». Не у каждой женщины достанет терпения продраться через терминологию и технические характеристики. Им нужны не формулы и таблицы, а наглядная картинка финального результата, которую можно воплотить с помощью мужа. Если женщина заскучает на сайте компании, то компания не попадет в окончательную выборку, которая будет представлена партнеру.
Плохое знание клиентов бьет по компании, оборачиваясь недополученной прибылью.
Два руководителя. Два письма.
Стереомаркетинг работал с компанией, которая предоставляла услуги IT-консалтинга. Специалисты компании глубоко погружались в бизнес клиента, подбирали решение «от софта до железа», а затем помогали внедрить решение, перестроить бизнес-процессы и обучить сотрудников.
Нам важно было понять, кто клиент компании, чтобы сформировать правильный посыл.
На первый взгляд, это должен быть руководитель службы IT, но исследования показали, что все не так просто. Далеко не каждый мог понять ценность предложения, к тому же, многие воспринимали нашего клиента не как помощника, а как угрозу своему будущему. Общаясь с покупателями, мы обратили внимание, что лицом, настаивавшим на заключении сделки, мог быть как руководитель службы IT, так и директор компании.
В принятии решения были задействованы два человека. Причем, они нуждались в совершенно разной информации.
С директором надо было говорить на языке выгод бизнеса, доказывать финансовую эффективность предлагаемых решений. Руководителей службы IT больше интересовала надежность, возможность поддержки и технические характеристики. Соответственно, чтобы продавать свои услуги, компании было важно подготовить два набора сообщений: для директора и для руководителя службы IT.
Нет понимания клиента — нет сделки
Даниил Гридин, известный эксперт в области b2b-маркетинга, описал случай, когда плохое знание потребностей покупателей чуть не привело к срыву многомиллионной сделки. Компания продавала сложное оборудование, которое упрощало технологический процесс, высвобождало людские ресурсы и серьезно уменьшало расходы.
Предложение было настолько перспективным, что, казалось, проблем с заключением сделки просто не могло возникнуть. Чтобы она состоялась, надо было получить согласие двух инстанций: головного офиса и производственного участка, где планировалась эксплуатация оборудования. Головной офис согласие дал, а начальник участка нет. Сделка оказалась на грани срыва.
Чтобы понять в чем дело, решили пообщаться с начальником участка. В доверительном разговоре выяснилось, что он не может допустить увольнения людей, которое произойдет, если оборудование введут в строй. Люди, которые работали на участке, включая начальника, были из одного городка. Вместе росли, учились, работали. Их жены и дети дружили.
Начальник понимал, что если из-за его решения люди потеряют работу, и он навсегда станет изгоем.
Финал этой истории счастливый. Головной офис пообещал никого не увольнять и перераспределил людей на другие работы, и сделка состоялась.
Эта история показательна. Важно не просто понимать, кто твой клиент. Важно в деталях знать его потребности, предубеждения, чтобы успешно ему продавать. Без изучения своих покупателей вы рискуете не заключить выгодную сделку.
Нельзя понять своего клиента, сидя в кабинете.
Компании снова и снова ошибаются, предполагая, что знают своих клиентов и их потребности, и результат этих фантазий — сорванные сделки и недополученная прибыль. Единственный способ этого избежать — общаться со своими клиентами, выяснять мотивы покупки, узнавать, делают они выбор сами или активно с кем-то советуются. И если советуются, то общаться с «советчиками» тоже и выяснять их мотивы. Практически всегда оказывается, что мотивы этих двух групп отличаются, а значит приводить аргументы в пользу покупки надо разные: писать два письма, а не одно; запускать две рекламные кампании, а не одну и т.д. Только так можно выстроить эффективный маркетинг.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.
Что такое клиентоориентированность: пять ключевых признаков с примерами
Содержание:
Об эксперте: Оксана Селендеева — ИТ-предприниматель и идейный вдохновитель Школы программирования для детей CODDY. Соорганизатор благотворительного проекта помощи детям Donate-Codding. Основательница групп Sell Your Head в соцсетях.
Что такое клиентоориентированность
Клиентоориентированность — это умение вовремя определить потребности и желания клиентов, чтобы удовлетворить их с максимальной пользой. В идеале — превзойти ожидания и вызвать восторг.
Это альтернатива продуктовым подходам «Продать можно все» и «Хороший товар найдет покупателя». Опираясь на них, компания сначала создает продукт, а уже потом думает, кому его продать, чтобы увеличить продажи. В клиентоориентированном подходе стартовая точка размышлений — желания клиента.
Перевернуть маркетинговую логику предложил экономист Питер Друкер [1]. «Клиент определяет бизнес», — писал он в книге «Практика менеджмента» еще в 1954 году. Не так важно, что компания считает ценностью товара, главное — за что платит клиент. Предназначение бизнеса — соответствовать его запросам.
«Наша задача — дать вам то, что удовлетворит желания, о которых вы не подозревали. После чего представить свою жизнь без этого станет невозможно», — CEO Apple Тим Кук [2].
Владельцам бизнеса бывает трудно провести грань между клиентоориентированностью и выполнением «хотелок» клиента. Главное правило — не нужно ориентировать бизнес на чужих клиентов. Различить здоровую и патологическую клиентоориентированность поможет вопрос: «Кто не наш клиент?» Например, бренду люксовой парфюмерии не стоит реагировать на просьбы провести розыгрыш продукта за репост в соцсетях, а веганскому ресторану — расширять ассортимент по просьбе любителей мяса.
Клиент всегда прав, если это ваш клиент. Нужно исполнять желания тех, кто четко подпадает под целевую аудиторию и, вероятно, принесет прибыль в долгосрочной перспективе.
Согласно статистике Gartner [3], 80% прибыли компании генерирует 20% клиентов — на них и стоит сконцентрироваться. Угождать им выгодно — по данным консалтинговой компании Invesp [4], привлечение новых клиентов обходится в пять раз дороже, чем удержание старых. А сохранение 5% клиентов может увеличить прибыль до 95%.
Клиентоориентированными могут быть не только бизнесы, но и люди. Это один из самых важных гибких навыков (soft skills). Просто перенесите принципы подхода на свои отношения коллегами, работодателями, друзьями и знакомыми.
Например, если меняете работу, проанализируйте свою целевую аудиторию. Это будут HR, руководители отделов и директора. Подумайте, какие проблемы с соискателями у них бывают, как вы можете их решить. Изучайте аудитории разных сфер вашей жизни, помогайте удовлетворять запросы и закрывать проблемы этих людей.
Чем полезна клиентоориентированность
По данным Deloitte [5], клиентоориентированные компании на 60% прибыльнее тех, что не фокусируются на клиентах. А согласно статистике Forbes [6], 97% потребителей отмечают влияние качественного сервиса на лояльность к бизнесу. Бренды предоставляющие клиентам превосходный пользовательский опыт зарабатывают в 5,7 раза больше конкурентов, которые проигрывают по этому показателю.
Прибыль растет, потому что клиентоориентированность:
При этом клиентоориентированность — не панацея. Равняться только на потребителя нельзя по двум причинам.
Поэтому клиентоориентированный подход нужно применять с учетом многофакторности рынка и здравого смысла.
Примеры клиентоориентированности
В клиентоориентированных компаниях философию подхода чувствуют на каждом этапе: от удобного расположения кнопок на сайте до качества упаковки товара. Сейчас мы воспринимаем это как должное, но чтобы выгодно отстроиться от конкурентов, нужны уникальные кейсы.
Nordstrom и возврат чужих шин
В 1975 году мужчина купил зимние шины в шиномонтажной мастерской, но спустя несколько недель обнаружил дефект и решил их вернуть. Когда он подъехал к предполагаемой мастерской, обнаружил, что она закрыта, а на ее месте стоит магазин Nordstrom. Компания продавала обувь, модную одежду и товары для дома. Тем не менее мужчина не растерялся и объяснил ситуацию продавцу, а тот — принял его шины и вернул деньги [8].
Вывод. Возврат дорогого товара, который нельзя перепродать, выглядит абсурдно. Но если пренебречь небольшим финансовым ударом, в долгосрочной перспективе ситуация оказалась выгодной. Спустя полвека люди продолжают рассказывать эту историю, а если загуглить Nordstrom tires, вы найдете около 3 млн результатов. Теперь поведение продавца выглядит мудро, четко по методичке компании [9], в которой всего одно правило: «Используй здравый смысл в любой ситуации».
Эта история скорее исключение, чем правило. Регулярная работа в минус разорит компанию, но закладывая небольшой бюджет на подобную блажь для клиентов, действительно можно получить хороший PR-эффект. Особенно, если строить бренд вокруг сильного сервиса. Nordstrom регулярно получает один из наивысших уровней потребительской лояльности (NPS) [10]. По этому показателю компания даже обогнала Apple в 2018 году.
Casper и чат-бот для людей с бессонницей
Производитель матрасов Casper создал чат-бота [11], с которым можно поболтать бессонной ночью. Глава отдела коммуникаций Casper Линдси Каплан объясняет: «Мы хотели сделать бота, который делает 3 часа ночи не такими одинокими». Insomnobot 3000 шутит и поддерживает любимые темы людей с бессонницей: стресс, кофе и сериалы. Бот бесплатный, но помогает компании собирать номера телефонов клиентов, чтобы отправлять рекламные материалы.
Вывод. Casper — одна из немногих компаний, которая использовала чат-бот с измеримой пользой в виде PR-эффекта и сбора базы теплых контактов. Для этого достаточно приправить заботу о целевой аудитории актуальным трендом.
Например, один из клиентов забыл в гостинице зарядное устройство. Он обнаружил пропажу на следующий день, но не успел позвонить в отель, потому что получил посылку. Это был небольшой пакет с запиской: «Мистер Джулиус, я хотел убедиться, что вы получили посылку. Уверен, вам это нужно, и на всякий случай я отправил вам дополнительное зарядное устройство для ноутбука».
Вывод. Ошибка клиента — возможность впечатлить его продуманностью сервиса.
Так можно придумать бюджетные варианты решения проблем, которые возникают из-за неосмотрительности клиентов. Такие решения дают конкурентное преимущество и производят wow-эффект.
Пять принципов клиентоориентированности
Основа клиентоориентированности — интересы клиентов и их опыт взаимодействия с вами. Идеальная цель подхода — превратить всех клиентов в постоянных покупателей с растущим средним чеком, готовых рекомендовать компанию другим людям.
Всем сотрудникам не обязательно работать с клиентами напрямую. Но программист, специалист по работе с партнерами, упаковщик и охранник тоже могут быть проактивными приверженцами подхода. Вот пять принципов клиентоориентированности, о которых следует помнить.
Как определить клиентоориентирован ли бизнес
Чем довольнее клиент на каждом этапе путешествия с вашим брендом (Customer Journey Map), тем выше клиентоориентированность. Для каждого бизнеса карта путешествия клиента уникальна, но можно выделить пять базовых элементов.
Позиционирование и реклама
Сайт
Продукт
Поддержка
Логистика