Кто ваш внутренний клиент и что вы должны ему предоставлять ответ
Внутренний клиент. Кто это и как его «обслужить».
Клаус Мёллер, основатель TMI и автор книг по менеджменту, как-то сказал: «Качество внешнего сервиса никогда не превысит качество внутреннего». Этим Мёллер хотел донести простую мысль – если межфункциональное или кросс-функциональное взаимодействие в компании не отлажено, глупо рассчитывать, что в итоге получится хороший продукт или услуга. Один из способов наладить коммуникации – заставить сотрудников относится к своим коллегам, как к клиентам. Разбёремся, кто такой – внутренний клиент, и как внедрить эту философию в компании.
Откуда пришёл термин
Понятие «внутренний клиент» пришло к нам из процессного управления. Эта философия рассматривает деятельность компании как систему взаимосвязанных процессов или этапов создания услуги или товара. (Для простоты мы рассмотрим только основные процессы.) Например, заказ сырья у поставщика – отдельный процесс. Создание из сырья заготовки – отдельный процесс. Передача заготовки на покраску – тоже отдельный процесс. И так по цепочке, до момента передачи конечного продукта покупателю.
Разберёмся, чем уникален каждый процесс. Во-первых, у него есть владелец. В случае с закупкой сырья – это директор по закупкам. Он «головой» отвечает за результат: материал должен быть куплен по определённой цене, доставлен к оговоренному сроку, быть нужного качества. Соответственно, купленное сырьё будет продуктом этого процесса. И на него есть условный покупатель – директор цеха по заготовкам. Он и будет внутренним клиентом.
Неочевидный плюс процессного подхода – он воспитывает в персонале маркетинговое мышление. Сотрудники стараются ставить себя на место коллег (внутренних клиентов) и предоставлять им наилучший сервис.
Чего ждёт внутренний клиент
Внутренний клиент – тот же постоянный покупатель. Он хочет получить продукт хорошего качества и вовремя. А также чтобы «продавец» шёл навстречу его потребностям и адекватно реагировал на конструктивную критику.
Подобный подход требует от сотрудников «иного мышления». В большинстве компаний внимательное отношение распространяется только на покупателей, ну а коллегам – как повезёт. На продукт для внутреннего клиента будет влиять огромное количество факторов: общая загруженность в подразделении, настроения отдельных сотрудников и прочее. Между тем, уровень внутреннего сервиса напрямую влияет на уровень внешнего: если внутреннему клиенту передаётся «промежуточный» продукт с задержками и сомнительного качества, он не сможет сделать свою работу наилучшим образом. Следовательно, свой «средненький» результат работы он передаст дальше по цепочке. На выходе – посредственный продукт или услуга. Если компания борется за качество, коллективу необходимо привить правильное отношение к внутреннему клиенту.
Яркий пример неэффективного межфункционального взаимодействия есть у Home Credit&Finance Bank. В розничных точках оформлением заявок на кредиты занимаются администраторы: они заполняют документ и отправляют его на рассмотрение в бэк-офис. Как правило, решение приходит в течение 10-15 минут. В это время клиент сидит рядом. Однако временами на рассмотрение заявки стало уходить до 40 минут. Разумеется, клиент начинал нервничать. В сложившейся ситуации администратор винил нерасторопный бэк-офис. В это время в бэк-офисе проблему видели в работе администратора, который делал плохочитаемые сканы документов или допускал ошибки при заполнении заявки. Изменить ситуацию собственными силами сотрудники не могли – обратная связь между подразделениями была не налажена. Проблему в итоге решило руководство в ручном режиме.
На одном языке
Невозможно добиться взаимопонимания, разговаривая на разных языках, выяснил в ходе внедрения процессного управления логистический оператор Traft. Многие сотрудники не знали или не понимали терминологии —«Что ещё за точка входа в процесс?», «Какой такой продукт процесса?». В результате не удавалось добиться отношения к коллегам как к внутреннему клиенту. Сотрудники просто не понимали, что от них требуется, и работали по старинке.
Чтобы решить проблему, компания создала глоссарий с основными терминами процессного подхода и провела для сотрудников разъяснительные лекции. В результате персонал в прямом смысле заговорил на одном языке и принял новую философию. Теперь в кабинетах и коридорах Traft можно услышать фразу: «Моё подразделение для тебя поставщик, а ты – клиент».
Договор о взаимодействии
Исследование компании Happy Job показало, что основная причина неэффективного межфункционального или кросс-функционального взаимодействия – отсутствие договорённостей между владельцем процесса и его клиентом. Одним словом, владелец просто не знает, чего ждёт от продукта клиент.
Один из способов добиться понимания по этому вопросу – подписать соглашение. Так рассудили в Home Credit&Finance Bank. Данный метод практикуется в случаях, когда «разлад» между подразделениями приведёт к ощутимым потерям – финансовым или репутационным. В соглашении юридическую силу получают «негласные» правила. Например, что ответить на письмо необходимо в течение суток.
Анонимный опрос
Соглашение – хороший способ достичь договорённостей по продукту. Но есть несколько нюансов. Представим, что внутренний клиент получил не то, что ожидал. По логике, он должен сообщить об этом владельцу процесса – директору подразделения. Последний, в свою очередь, прислушаться к критике и улучшить результат своей работы. На практике всё обстоит иначе – по наблюдениям Happy Job критику процесса его владелец с высокой вероятностью расценит как личную обиду. После этого взаимодействие между подразделениями может стать ещё менее эффективным. И это если клиент рискнёт рассказать о недостатках продукта, а не промолчит (часто сотрудники небезосновательно считают, что критика приведёт к конфликтам с коллегами из другого подразделения).
Выяснить реальное состояние межфункционального взаимодействия можно только одним способом – позволить сотрудникам анонимно высказаться о работе других подразделений. В компаниях подобный подход называют по-разному – «Голос внутреннего клиента» или «Качество внутреннего сервиса».
В сервисе оценки внутреннего взаимодействия Happy Service оценка работы подразделений происходит по трём метрикам: качеству процесса, его скорости и готовности сотрудников помочь.
Качество процесса
Первая метрика описывает качество продукта процесса. Возвращаясь к примеру с закупкой сырья – насколько качественные материалы приобрёл отдел закупок и передал в цех по изготовлению заготовок. Возможно, в сырье было больше примесей, чем позволено стандартами? Или процент брака превышал допустимый?
Каким должен быть продукт для внутреннего клиента? На 100% соответствовать:
Время процесса
Вторая метрика описывает время, отведённое на процесс. Например, стандартами компании может быть прописано, что между заказом сырья у поставщика и его отгрузкой в цех по производству заготовок должно пройти не больше двух месяцев. Если сроки не соблюдаются, непрерывность технологического процесса нарушается, и цеха простаивают.
Готовность помочь
Заключительная метрика описывает скорее атмосферу, царящую в оцениваемом департаменте. Уважительно ли отвечают коллеги на вопросы? Прислушиваются ли к пожеланиям?
Исследование Happy Job разрушило два популярных мифа.
Польза для всех
Философия, согласно которой необходимо «угодить» внутреннему клиенту, приносит ощутимую пользу всем – сотрудникам, руководителям и бизнесу в целом. Начальник получит объективную информацию о проблемах в своём процессе и сможет их устранить. Персонал – возможность повлиять на коллег, от действий которых зависит результат его работы. Компания – продукт или услугу лучшего качества.
Внутренний и внешний клиент компании
«Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как
вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами»
Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.
Внутренний клиент – относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х составляющих:
2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.
Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.
Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.
Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.
Что такое клиентоориентированность: пять ключевых признаков с примерами
Содержание:
Об эксперте: Оксана Селендеева — ИТ-предприниматель и идейный вдохновитель Школы программирования для детей CODDY. Соорганизатор благотворительного проекта помощи детям Donate-Codding. Основательница групп Sell Your Head в соцсетях.
Что такое клиентоориентированность
Клиентоориентированность — это умение вовремя определить потребности и желания клиентов, чтобы удовлетворить их с максимальной пользой. В идеале — превзойти ожидания и вызвать восторг.
Это альтернатива продуктовым подходам «Продать можно все» и «Хороший товар найдет покупателя». Опираясь на них, компания сначала создает продукт, а уже потом думает, кому его продать, чтобы увеличить продажи. В клиентоориентированном подходе стартовая точка размышлений — желания клиента.
Перевернуть маркетинговую логику предложил экономист Питер Друкер [1]. «Клиент определяет бизнес», — писал он в книге «Практика менеджмента» еще в 1954 году. Не так важно, что компания считает ценностью товара, главное — за что платит клиент. Предназначение бизнеса — соответствовать его запросам.
«Наша задача — дать вам то, что удовлетворит желания, о которых вы не подозревали. После чего представить свою жизнь без этого станет невозможно», — CEO Apple Тим Кук [2].
Владельцам бизнеса бывает трудно провести грань между клиентоориентированностью и выполнением «хотелок» клиента. Главное правило — не нужно ориентировать бизнес на чужих клиентов. Различить здоровую и патологическую клиентоориентированность поможет вопрос: «Кто не наш клиент?» Например, бренду люксовой парфюмерии не стоит реагировать на просьбы провести розыгрыш продукта за репост в соцсетях, а веганскому ресторану — расширять ассортимент по просьбе любителей мяса.
Клиент всегда прав, если это ваш клиент. Нужно исполнять желания тех, кто четко подпадает под целевую аудиторию и, вероятно, принесет прибыль в долгосрочной перспективе.
Согласно статистике Gartner [3], 80% прибыли компании генерирует 20% клиентов — на них и стоит сконцентрироваться. Угождать им выгодно — по данным консалтинговой компании Invesp [4], привлечение новых клиентов обходится в пять раз дороже, чем удержание старых. А сохранение 5% клиентов может увеличить прибыль до 95%.
Клиентоориентированными могут быть не только бизнесы, но и люди. Это один из самых важных гибких навыков (soft skills). Просто перенесите принципы подхода на свои отношения коллегами, работодателями, друзьями и знакомыми.
Например, если меняете работу, проанализируйте свою целевую аудиторию. Это будут HR, руководители отделов и директора. Подумайте, какие проблемы с соискателями у них бывают, как вы можете их решить. Изучайте аудитории разных сфер вашей жизни, помогайте удовлетворять запросы и закрывать проблемы этих людей.
Чем полезна клиентоориентированность
По данным Deloitte [5], клиентоориентированные компании на 60% прибыльнее тех, что не фокусируются на клиентах. А согласно статистике Forbes [6], 97% потребителей отмечают влияние качественного сервиса на лояльность к бизнесу. Бренды предоставляющие клиентам превосходный пользовательский опыт зарабатывают в 5,7 раза больше конкурентов, которые проигрывают по этому показателю.
Прибыль растет, потому что клиентоориентированность:
При этом клиентоориентированность — не панацея. Равняться только на потребителя нельзя по двум причинам.
Поэтому клиентоориентированный подход нужно применять с учетом многофакторности рынка и здравого смысла.
Примеры клиентоориентированности
В клиентоориентированных компаниях философию подхода чувствуют на каждом этапе: от удобного расположения кнопок на сайте до качества упаковки товара. Сейчас мы воспринимаем это как должное, но чтобы выгодно отстроиться от конкурентов, нужны уникальные кейсы.
Nordstrom и возврат чужих шин
В 1975 году мужчина купил зимние шины в шиномонтажной мастерской, но спустя несколько недель обнаружил дефект и решил их вернуть. Когда он подъехал к предполагаемой мастерской, обнаружил, что она закрыта, а на ее месте стоит магазин Nordstrom. Компания продавала обувь, модную одежду и товары для дома. Тем не менее мужчина не растерялся и объяснил ситуацию продавцу, а тот — принял его шины и вернул деньги [8].
Вывод. Возврат дорогого товара, который нельзя перепродать, выглядит абсурдно. Но если пренебречь небольшим финансовым ударом, в долгосрочной перспективе ситуация оказалась выгодной. Спустя полвека люди продолжают рассказывать эту историю, а если загуглить Nordstrom tires, вы найдете около 3 млн результатов. Теперь поведение продавца выглядит мудро, четко по методичке компании [9], в которой всего одно правило: «Используй здравый смысл в любой ситуации».
Эта история скорее исключение, чем правило. Регулярная работа в минус разорит компанию, но закладывая небольшой бюджет на подобную блажь для клиентов, действительно можно получить хороший PR-эффект. Особенно, если строить бренд вокруг сильного сервиса. Nordstrom регулярно получает один из наивысших уровней потребительской лояльности (NPS) [10]. По этому показателю компания даже обогнала Apple в 2018 году.
Casper и чат-бот для людей с бессонницей
Производитель матрасов Casper создал чат-бота [11], с которым можно поболтать бессонной ночью. Глава отдела коммуникаций Casper Линдси Каплан объясняет: «Мы хотели сделать бота, который делает 3 часа ночи не такими одинокими». Insomnobot 3000 шутит и поддерживает любимые темы людей с бессонницей: стресс, кофе и сериалы. Бот бесплатный, но помогает компании собирать номера телефонов клиентов, чтобы отправлять рекламные материалы.
Вывод. Casper — одна из немногих компаний, которая использовала чат-бот с измеримой пользой в виде PR-эффекта и сбора базы теплых контактов. Для этого достаточно приправить заботу о целевой аудитории актуальным трендом.
Например, один из клиентов забыл в гостинице зарядное устройство. Он обнаружил пропажу на следующий день, но не успел позвонить в отель, потому что получил посылку. Это был небольшой пакет с запиской: «Мистер Джулиус, я хотел убедиться, что вы получили посылку. Уверен, вам это нужно, и на всякий случай я отправил вам дополнительное зарядное устройство для ноутбука».
Вывод. Ошибка клиента — возможность впечатлить его продуманностью сервиса.
Так можно придумать бюджетные варианты решения проблем, которые возникают из-за неосмотрительности клиентов. Такие решения дают конкурентное преимущество и производят wow-эффект.
Пять принципов клиентоориентированности
Основа клиентоориентированности — интересы клиентов и их опыт взаимодействия с вами. Идеальная цель подхода — превратить всех клиентов в постоянных покупателей с растущим средним чеком, готовых рекомендовать компанию другим людям.
Всем сотрудникам не обязательно работать с клиентами напрямую. Но программист, специалист по работе с партнерами, упаковщик и охранник тоже могут быть проактивными приверженцами подхода. Вот пять принципов клиентоориентированности, о которых следует помнить.
Как определить клиентоориентирован ли бизнес
Чем довольнее клиент на каждом этапе путешествия с вашим брендом (Customer Journey Map), тем выше клиентоориентированность. Для каждого бизнеса карта путешествия клиента уникальна, но можно выделить пять базовых элементов.
Позиционирование и реклама
Сайт
Продукт
Поддержка
Логистика
Внутренний и внешний клиент компании
Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.
Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х основных составляющих:
1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.
2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.
Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.
Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.
Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.
Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.
Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.
Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.
Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.