Личный диапазон управления чем определяется

Личный диапазон управления чем определяется

Наиболее серьезным симптомом негативного влияния плохой организации на диапазон управления служит несовершенное или нечеткое делегирование полномочий. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако если полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или если подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить чрезмерное количество времени, направляя и руководя действиями подчиненного.

На диапазон управления влияет также и способность человека эффективно осуществлять взаимодействие в группе. В ходе исследований групп получен ряд интересных результатов. Данные результаты показывают, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек; при меньшем количестве членов в группе не возникает достаточного для связеспособности взаимодействия ее участников, а группы, состоящие из большего числа членов, подвержены тенденции к распаду на подгруппы. Как и следовало ожидать, в меньших группах индивидуальное удовлетворение участников полнее, нежели в больших. Исследования показали, что аналогичное положение существует и в области принятия решений. В группах из пяти человек они отнимают меньше времени, чем в больших группах. Вместе с тем результаты исследований свидетельствуют о том, что большая группа может обладать способностью к решению более разнообразных и более комплексных проблем в связи с вероятностью наличия в ней большего количества людей с различной специализацией. С другой стороны, исследования показали, что по мере увеличения группы усложняется координация и снижается согласованность действий, и прежде всего в тех случаях, когда проблема, над которой работает группа, не имеет четкого решения. Более того, исследования малых групп указывают на то, что с увеличением размеров групп требования к их руководителям становятся более жесткими и комплексными, а члены группы в скором времени начинают выступать за более целенаправленное, высоко-структуризованное руководство.

Источник

Диапазон руководства

Одна из важнейших проблем социального управления – определение границ влияния руководителя на организацию, того объема организационного пространства, который руководитель в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства – определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать следующие категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.

В качестве единицы измерения диапазона руководства в социологии организаций принимается отношение, определяется число возможных отношений, возникающих в контролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число таких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Вот пример одного из распространенных подходов. Возьмем случай, когда у одного руководителя (Р) два подчиненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: прямые – между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ); между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р–АБ). Итак, при наличии у руководителя двух подчиненных, число возникающих отношений равно трем.

Теперь представим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р–АБ, Р–АВ, Р–БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р–АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно семи.

А если четверо подчиненных? Используя ту же логику, получим: прямые РА, РБ, РВ, РГ, с диадами Р–АБ, Р–АВ, Р–АГ, Р–БВ, Р–БТ, Р–ВГ, с триадами Р–АБВ, Р–АБГ, Р–АВГ, Р–БВГ, с группой Р–АБВГ. В результате число отношений равно 15.

Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В основе одного из них лежит измерение времени, точнее – числа и частоты контактов, которые имеет руководитель с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т.д.

В целом, исследователи определяют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя: сходство функций, выполняемых подчиненными, пространственное размещение работников и связь, сложность выполняемых задач, степень детализации, интеграции, сработанность коллектива, возможность предвидения и планирования, организационная стабильность.

С помощью исследования диапазона руководства решается важная практическая задача, а именно определение оптимального числа подчиненных. На основании работ в этом направлении сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективно руководство при наличии 4–6 подчиненных, для низового уровня – до 30. Такое различие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованно подчиненных, преобладанием организационных задач над техническими и т.д.

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, ибо тогда возрастает число руководителей и организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.

Контрольные вопросы

1. Что такое управляемость?

2. В чем проявляется противоречивость феномена управляемости?

3. Как вы понимаете положение о том, что существуют как субъективные, так и объективные границы управляемости?

4. Каковы факторы повышения управляемости?

5. Что означает понятие «границы управляемости»?

6. Каким образом самоорганизация влияет на повышение управляемости организации? Обоснуйте свой ответ.

7. Каковы наиболее общие из измерений эффективности управления организации?

8. Опишите известные вам самые распространенные способы измерения диапазона руководства.

9. Какиеорганизационные факторы влияют на диапазон руководства и нагрузку руководителя?

Источник

Личный диапазон управления чем определяется

1. В чем состоит понимание организации с позиций «системной школы» управления?
2. Что такое организационная структура предприятия?
3. Чем определяется диапазон управления?

Анализ практической ситуации

В «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпускника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. До прихода нового начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.
Сразу после назначения начальник принял по телефону заказ от крупного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специалисту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество.
Клиент неоднократно звонил, и молодой начальник был очень раздражен. Остальные сотрудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Накричав на сотрудников, молодой начальник хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.

1. В чем ошибка молодого начальника? Как иначе можно было повести себя в данной ситуации?
2. В чем ошибка высшего руководства? Как следовало бы наилучшим образом поступить в данном случае?

Источник

Личный диапазон управления чем определяется

* ( J. Hamilton, The Soul and Body of an Army, London, 1921, p. 229.)

** ( L. Urwiсk, Axioms of Organizations, Public Administration Magazine, October, p. 348.)

*** ( H. A. Simon, Administrative Behavior, New York, 1959, р.28.)

* ( V. A. Graikunas, Relationship in Organization, Bulletin of the International Management Institute, March, 1933.)

1) непосредственно индивидуальные;

3) непосредственно групповые.

Все это было выражено Грайкунасом в виде математических формул:

а после превращений

По мнению Грайкунаса, обстоятельством, ограничивающим диапазон управления (количество непосредственных подчиненных у данного начальника), является количество отношений, которые могут возникнуть между начальником и подчиненными или между самими подчиненными. Это количество, в соответствии с составленными Грайкунасом формулами, определяется следующим образом:

Каждое увеличение количества подчиненных на одного человека увеличивает количество возможных отношений в группе более чем вдвое. Это следует из приведенных выше математических формул. Поскольку количество этих возможных отношений якобы определяет нагрузку начальника, то автор делает из своей концепции следующий вывод: раз уже при 5 подчиненных мы имеем 100 возможных взаимодействий, причем в результате добавления шестого это количество увеличивается тут же до 222, то, если обязанности подчиненных не являются повторяющимися, максимальное их количество не может превышать 5. Вот сущность концепции. Мы ее излагаем потому, что уже более четверти века ее повторяют 80% американских специалистов по теории управления, а вслед за американцами ее нередко некритически повторяют ученые других стран.

Между тем теория Грайкунаса не только совершенно ложна, она и чрезвычайно вредна. И не только в каком-либо косвенном или переносном смысле, а в самом прямом. Именно ей мы обязаны наличием крайне хилых структур, состоящих из маленьких организационных ячеек, имеющих излишнее количество вертикальных уровней и вследствие этого особенно подверженных всяческим бюрократическим извращениям. Кто-либо, возможно, скажет, что я слитком переоцениваю влияние теории Грайкунаса на административную практику. Ведь легионы людей, создающих крошечные организационные единицы, никогда даже не слышали о Грайкунасе, Урвике и о других представителях этой школы. Тем не менее не подлежит сомнению, что организаторы администрации либо не задумываются над теорией построения административных структур, следуя попросту тому, что видят, или же придерживаются традиции, либо, наоборот, ищут теоретических основ для своих организационных решений, какого-либо научного фундамента и тогда неизбежно натыкаются на теорию Грайкунаса. Такое положение сохранялось почти до самого последнего времени, более 30 лет. В подобных условиях трудно сомневаться в ее отрицательном воздействии на практику.

Почему теория Грайкунаса в корне ошибочна? В ней говорится о возможном количестве контактов в организационной единице, но ни одним словом не упоминается о том, когда, в каких условиях и в каком количестве эти контакты имеют место. Иными словами, ничего не говорится о нагрузке руководителя. Это то же самое, как если бы кто-нибудь урожайность полей измерял вместимостью амбаров и убеждал в том, что поскольку вместимость этих амбаров удвоена или утроена, то это предопределяет удвоение или утроение урожайности с гектара. Между тем одно с другим не имеет ничего общего.

Источник

Диапазон управления

Определение рационального диапазона управления. Степень соответствия возможностей руководителя объему и качеству нагрузки. Влияние способности человека осуществлять взаимодействие в группе, использование средств связи на величину диапазона управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

HTML-версии работы пока нет.
Cкачать архив работы можно перейдя по ссылке, которая находятся ниже.

Подобные документы

Изучение организационной структуры предприятия, определение целей и задач отдела персонала. Анализ документооборота и взаимодействие этого отдела с остальными подразделениями организации. Оценка рекомендуемого диапазона управления руководителя отдела.

курсовая работа [66,9 K], добавлен 02.11.2011

Понятия и цели управления персоналом. Субъекты, функции и методы управления персоналом. Роль и функции руководителя. Характеристики и личные качества руководителя. Стратегия и стили руководства коллективом. Авторитет руководителя как элемент управления.

курсовая работа [80,6 K], добавлен 19.11.2010

Роль личных качеств руководителя для эффективного управления. Подходы к изучению его личности. Ключевые компетентности современного руководителя. Анализ личных качеств менеджера и их влияние на эффективность управления на примере ООО «Босфор».

курсовая работа [43,8 K], добавлен 07.12.2011

Обзор понятия, видов, критериев эффективности управления, этапов оценочной деятельности. Определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Оценка производительности и эффективности государственного управления.

курсовая работа [46,3 K], добавлен 02.06.2012

курсовая работа [54,4 K], добавлен 07.05.2010

Источник