Коучинг для руководителей что это

Что даёт руководителю использование коучингового подхода?

Основная функция коучинга — помощь людям в изменении качества мышления для достижения поставленных целей. Вот почему этот метод прекрасно встраивается в бизнес, где целями и планами пропитан каждый день.

Коучинг — это универсальный ускоритель реализации любых профессиональных идей. Почему и как он работает?

Чтобы ответить на этот вопрос, разберёмся с тем, что конкретно делает руководитель, который владеет инструментами коучинга.

Руководитель развивает сотрудников и реализовывает их потенциал

Руководители, которые используют коучинговый подход, не торопятся выдавать сотрудникам готовые решения, а дают им больше возможности проявить себя. За счёт этого у сотрудника не только появляется ясное видение целей и путей их достижения, но и повышается уровень ответственности, вовлечённости.

Почувствуйте разницу: «Вот эту задачу реши вот так и вот так» и «Как ты это будешь делать? Какая поддержка тебе нужна? Где ты будешь искать информацию? Как нужно выполнить задачу, чтобы ты гордился собой по-настоящему?»

Елена Пархоменко, предприниматель: «Коучинг даёт новый поход к проведению планерок, совместному поиску решений с сотрудниками. Результат для компании: сотрудники стали брать на себя ответственность, сегодня они более вовлечены, участвуют в процессах планирования».

Руководитель задаёт коучинговые вопросы, которые помогают сотруднику взглянуть на идеи с нового ракурса

Этот пункт особенно актуален для творческих профессий, но и в сферах, далёких от творчества в общепринятом смысле, много возможностей потренировать воображение и нестандартное мышление. Если сотрудник в тупике, коучинг — прекрасный способ найти быстрый выход из него.

Сравните: «Ну, если ты пока не видишь решения, подумай ещё!» и «Если бы у тебя были все ресурсы для решения вопроса, что бы ты сделал? Как бы на твоём месте поступил тот, кого ты считаешь лучшим в профессии?»

Ольга Кошенкова, директор компании «Корона Мишеля»: «Инструменты коучинга облегчают процесс делегирования, помогая сотруднику включить мыслительный «турбо-режим». Простой вопрос «Что может помочь тебе найти решение этой задачи?», сказанный с верой в потенциал сотрудника, даёт результаты».

Руководитель помогает сотруднику сместить фокус внимания с проблем на возможности

Когда сотрудники начинают «негативить»? Часто — когда столкнутся с новыми вызовами или препятствиями, особенно если «мы такое уже проходили», и опыт не был удачным. В таких случаях важно помочь сотруднику переключить внимание с прошлого и поиска причин неудач на категории будущего и оценку возможностей.

Задайте коучинговые вопросы, которые направят его в нужную сторону!

Дмитрий Макашин, начальник отдела, головное отделение Сбербанка России по Хабаровскому краю: «Коучинг позволяет команде быть креативной и оперативно реагировать на изменения — это минимум, необходимый для успеха. Мне коучинг помогает из плоскости проблем переходить в плоскость возможностей, находить ресурсы в любых ситуациях!»

Руководитель помогает сотруднику создать чёткий план внедрения идей

Намерение и цель — не больше чем слова без конкретного плана.

Прекрасные коучинговые вопросы для обсуждения плана:

Алина Шереметьева, соучредитель компании «Батискаф»: «Коучинг всего за 1 год позволил нам увеличить оборот в 3 раза и сделать сотрудников соавторами изменений».

Эти результаты могут стать и результатами вашей управленческой команды!

Источник

Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Успех любой компании зависит от ее сотрудников, поэтому их результативность и мотивация – первостепенные задачи топ-менеджмента. Как добиться нужных результатов от подчиненных? Как заинтересовать их? Как повысить самооценку и профессиональное мастерство? Станислав Шекшня, известный бизнес-консультант, практик, профессор международной школы бизнеса INSEAD предлагает новый эффективный метод – коучинг подчиненных. Причем коучем для своих сотрудников должен стать именно руководитель. Это позволит ему не только лучше узнавать своих подчиненных, давать им обратную связь, но развивать у них лидерские компетенции, способность принимать более обоснованные управленческие решения, а значит, инвестировать в будущее своей компании. Книга будет интересна топ-менеджерам, владельцам компаний.

Оглавление

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Зачем руководителю быть коучем?

• Коучинг — необходимый инструмент современного руководителя, для которого развитие подчиненных является одной из важнейших профессиональных задач.

• Коучинг — это, прежде всего, заинтересованность в развитии другого человека и только потом — определенные методы и инструменты.

• Коучинг оказывает положительное влияние на организацию за счет повышения результативности ее сотрудников, освоения ими новых навыков, усиления их мотивации и укрепления доверия.

• В современных компаниях существуют неограниченные возможности для коучинга. Руководитель должен быть избирательным в своей коучинговой деятельности и концентрироваться на ситуациях с потенциально высокой отдачей и высокой вероятностью успеха.

Бизнес-коучинг — это модно. Сегодня в мире существует около 40 000 сертифицированных бизнес-коучей (подавляющее большинство в странах с так называемой развитой рыночной экономикой) и раз в десять больше людей, занимающихся этим ремеслом без лицензий и сертификатов. Многие современные СЕО и руководители других рангов уже не могут обходиться без профессионального коуча; другие отдают дань моде и только начинают экспериментировать с коучингом. Однако эта книга не о том, как пользоваться коучингом для своего развития (за исключением восьмой главы), а о том, как стать коучем для своих подчиненных.

Бизнес-коучинг — это партнерство между коучем (от английского coach) и коучи (ударение на последнем слоге, от английского слова coachee), целью которого является повышение результативности последнего за счет достижения позитивных изменений в его поведении на рабочем месте и мотивации.

Объясняя своим клиентам, что такое коучинг, я иногда рассказываю историю из своего детства. Во втором классе я, как и многие московские мальчишки, отправился записываться в хоккейную секцию. На дворе стоял сентябрь, в секцию брали всех желающих, предупреждая, что как только придет зима, отсеют тех, кто неважно катается — учить этому не будут. Первые два месяца занятий я абсолютно не помню, зато день выхода на лед не забуду никогда. С утра я был в приподнятом настроении, после школы с клюшкой и первыми в своей жизни хоккейными коньками отправился на стадион. Когда я вышел на лед, случилось страшное. Я не мог кататься — ноги подкашивались, я опирался на клюшку, чтобы не упасть, и не мог сдвинуться с места. Мимо проносились мои товарищи по команде, а я стоял и плакал. Выгнали меня быстро и беспощадно. В автобусе на обратном пути я вытирал слезы и думал о том, как несправедлива жизнь (я ведь неплохо катался в прошлом сезоне, правда, на фигурных коньках), и о том, что главная мечта — играть в хоккей — уже никогда не осуществится. Домой я вернулся в совершенно разобранном состоянии, жизнь утратила всякий смысл, хотелось спрятаться подальше от этого жестокого мира. Там меня встретила бабушка и преподала мне первый и самый запоминающийся урок коучинга (хотя она умерла несколько лет назад, так и не узнав этого слова).

Во-первых, она дала мне понять, что разделяет мои чувства, видит, как мне больно, и не находит в этом ничего противоестественного. Бабушка показала мне, что такое эмпатия — умение поставить себя на место другого человека, почувствовать, как чувствует себя он, и рассказать ему об этом. Мне стало легче, в голове слегка прояснилось, и тогда бабушка сделала второй шаг — начала уточнять, насколько для меня важна данная цель. Она предложила несколько альтернатив: плавание, которым я занимался до этого, футбол, бег. На этом ее знание спорта, видимо, исчерпалось, но цель была достигнута — я отверг все предложения и подтвердил свое желание играть в хоккей. Мы начали вместе думать, как достичь этой цели. Она предложила тренировать меня каждый вечер на пруду и уверяла, что я научусь кататься максимум за месяц. Я с радостью подхватил эту идею и высказал надежду, что смогу записаться в другую команду. Бабушка поправила меня: «Ты вернешься в ту же команду». Я очень удивился, ведь меня же выгнали без права возвращения. Бабушка сказала, что если я научусь кататься, то она уговорит тренера дать мне второй шанс. Я успокоился, жизнь снова обрела для меня смысл, а коучинг завершил свой третий этап — определение значимых целей развития и составление плана действий.

Вечером бабушка занялась со мной тем, что в современной литературе называется активным коучингом, — я встал на коньки, а она помогала мне словом (обращала внимание на удачные движения и просила их запомнить, исправляла неудачные, подбадривала) и делом (держала меня за руку, показывала движения). При этом сама бабушка к тому времени на коньках не каталась лет сорок. Через месяц я почувствовал себя уверенно, и мы поехали в секцию. Тренер очень удивился, но отказать пожилой женщине не смог. Думаю, что такой сильной мотивации, как в тот день, у меня не было даже при поступлении на работу в INSEAD. Меня приняли обратно, я играл в хоккей еще несколько лет, и хотя вторым Третьяком не стал, до сих пор с удовольствием выхожу на лед, когда предоставляется такая возможность.

Конечно, работать со зрелыми руководителями значительно труднее, чем с семилетним мальчиком. Однако в обоих случаях эффективный коучинг дает возможность достичь значимых целей за счет приобретения новых поведенческих навыков и умений и повышения мотивации. Оставляя для следующей главы более подробное рассмотрение философии и составляющих бизнес-коучинга, кратко расскажу о преимуществах, которые получают руководители, занимающиеся коучингом своих сотрудников.

Что дает бизнес-коучинг?

Рационально мыслящий руководитель видит смысл своей деятельности в повышении результативности своих сотрудников. В самом общем виде результативность человека, действующего в рамках определенной бизнес-среды, является функцией двух переменных — его мотивации к деятельности, к достижению значимых для организации целей, и его способности выполнять свои профессиональные обязанности, т. е. его навыков и умений. Чем выше иерархическая ступень, на которой стоит человек, тем сильнее влияние на его результативность личной мотивации и общеуправленческих (soft, в отличие от специальных — hard) навыков. Исследования показывают, что традиционные методы обучения (учебные программы, семинары, книги) достаточно эффективны в развитии общих знаний и специальных навыков, однако не могут обеспечить такой же результативности в отношении поведенческих навыков и устойчивой мотивации. Развитие последних требует более тесного человеческого контакта, экспериментов, обратной связи в режиме реального времени. Коучинг — тот самый метод, который обеспечивает эти условия.

Как показывает практика компаний, активно использующих коучинг, руководитель получает непосредственную отдачу от вложенных в коучинг ресурсов в виде нескольких вполне конкретных результатов.

Повышение текущей результативности сотрудников. Коучинг может помочь в избавлении от таких мелких, но раздражающих недостатков, как, например, хроническое несоблюдение сроков подготовки квартальных отчетов, невнимание к деталям при выполнении поручений, нетерпимость в отношении ошибок подчиненных, а может научить таким фундаментальным для руководителя навыкам, как делегирование или предоставление обратной связи.

У одного из моих клиентов были серьезные проблемы с ключевым подчиненным, назовем его Анатолием, прекрасным специалистом, но не слишком эффективным руководителем. Составляя аналитические отчеты, он, будучи перфекционистом, тратил бездну времени на их шлифовку, при этом лично изучал каждую строчку и имел обыкновение вносить исправления, переписывая целые абзацы или заменяя графики, сделанные его сотрудниками, не только не посоветовавшись с ними, но и не объясняя причин. Люди не понимали, что они делают хорошо, а что плохо, и не развивались. По мере роста бизнеса компании Анатолий работал все больше и больше, но и ошибки в его отчетах возникали все чаще. Привлечение дополнительных сил не помогало. Моему клиенту пришлось провести несколько индивидуальных сессий с Анатолием, на которых они установили причину низкой результативности. По совету своего руководителя и сначала при его непосредственном участии Анатолий стал предоставлять обратную связь сотрудникам, те начали корректировать свое поведение, и через полгода производительность подразделения возросла на 40 %, а у Анатолия появилась возможность заняться собственным развитием.

Высвобождение времени руководителя. Как вспоминает один генеральный директор: «Мой вице-президент по маркетингу страдал хроническим недостатком — он всегда предоставлял материалы в последнюю ночь перед совещанием. Что я только не предпринимал — ругал, просил, отчитывал публично, грозил уволить, — ничего не помогало. Когда я начал работать с профессиональным коучем, я решил применить полученные знания к своему заместителю. Мы провели пять коротких сессий, поняли причину его поведения — в институте он привык писать курсовые работы и готовиться к экзаменам в последнюю ночь — и совместными усилиями изменили его поведение. Теперь перед совещаниями я сплю спокойно — мне не нужно читать его материалы». Время — самый ценный и ограниченный ресурс руководителя, коучинг дает возможность распорядится им более рационально — передать часть задач руководителя приобретшим новые навыки сотрудникам, ослабить интенсивность контроля за их работой и отказаться от таких неуместных в коучинговой культуре действий как публичные разносы или коллективные разборки.

Появление кандидатов для занятий руководящих должностей. Коучинг предоставляет руководителю уникальную возможность не только помогать подчиненным в решении их текущих проблем, но и развивать у них лидерские компетенции и мировоззренческие установки, необходимые для занятия более высоких должностей. Делая это, он, с одной стороны, оказывает неоценимую услугу всей организации, а с другой — развивает высоко ценимые в современном мире навыки по открытию и развитию управленческих талантов, повышая свою ценность как на внутриорганизационном, так и на глобальном рынке управленческого труда.

Дополнительные знания. Занимаясь коучингом, руководитель лучше узнает своих подчиненных, понимает их сильные и слабые стороны, получает возможность принимать более обоснованные управленческие решения по распределению ролей в команде, ответственности в проектах, продвижениях подчиненных и других перемещениях. По словам одного моего клиента (вице-президента крупной компании), три коучинговые сессии, которые он провел с каждым из четырех ключевых подчиненных, открыли ему глаза на мотивацию этих людей и изменили планы в отношении их дальнейшей профессиональной судьбы. Так, к большому удивлению руководителя, казавшийся полностью удовлетворенным жизнью, достигший своего менеджерского потолка сотрудник на самом деле маялся без нового дела и задумывался об уходе из компании.

Усиление мотивации сотрудников. Как показывают исследования, в компаниях, где руководитель берет на себя роль коуча, у сотрудников увеличивается желание повысить свою результативность, укрепляется их лояльность к организации. Как признался один из несостоявшихся кандидатов в ведущую энергетическую компанию, «я не могу уйти от начальника, который каждые две недели тратит час своего времени на мое развитие; это будет некрасиво». В условиях очень конкурентного рынка управленческого труда время, потраченное на индивидуальную работу с подчиненными, позволяет сократить затраты на поиск кандидатов, проведение собеседований, интеграцию и т. д.

Улучшение организационного климата. Коучинг, в основе которого лежат человеческие отношения, укрепляет доверие не только между коучем и его подопечным, но и во всей организации или ее подразделении. Когда сотрудники видят, что руководитель всерьез занимается их развитием, делает это последовательно и профессионально, они начинают несколько по-иному смотреть на организацию, видеть в ней не только место работы, но и место совершенствования, институт, где старшие по должности заботятся о твоем будущем. Такое отношение создает продуктивную организационную культуру, повышает эффективность не только вертикального, но и горизонтального взаимодействия.

Руководитель в качестве коуча

Если мне удалось убедить читателя в благотворном влиянии коучинга, можно перейти к еще одному принципиальному вопросу, который я часто слышу от руководителей: «А почему я? Я — за коучинг для своих сотрудников, но пусть им занимаются специалисты…» Действительно, пусть. Во многих ситуациях руководителю нужна помощь профессионального коуча, однако она не заменит его непосредственного участия в развитии подчиненных, которому, по большому счету, в современной организации нет альтернатив. Существует ряд причин, по которым руководитель не может полностью делегировать коучинг внешним профессионалам.

Во-первых, вовлеченность руководителя в развитие подчиненных является одним из ожиданий большинства современных профессионалов. Отсутствие такого участия является третьей по важности (после величины вознаграждения и масштаба управленческих полномочий) причиной перехода московских менеджеров из одной организации в другую. Сотрудники все чаще рассматривают партнерство с руководителем как такой же необходимый элемент рабочей среды, как компьютер или регулярно выплачиваемая заработная плата. Со временем эта тенденция будет только усиливаться.

Во-вторых, в жизни каждой организации и подразделения возникает огромное количество ситуаций, в которых сотрудникам требуется коучинг, но нет возможности использовать услуги профессионала. Когда принятый месяц назад на работу подчиненный приносит заявление об уходе и объясняет свое решение «агрессивностью среды», времени для приглашения профессионала нет — надо действовать немедленно.

В-третьих, руководитель обладает значительными преимуществами перед «внешним» коучем. Он не просто хорошо разбирается в организационном контексте, но является важнейшей составной частью этого контекста и может влиять на него в режиме реального времени. Руководитель имеет значительно больше возможностей для взаимодействия со своими подопечными. Он может наблюдать за изменениями в их поведении в рабочих, а не в «лабораторных» условиях, корректировать их действия и предоставлять обратную связь по горячим следам. Руководитель гораздо лучше знает своих сотрудников, чем приходящий со стороны коуч, хотя это знание и может быть односторонним. Он, наконец, по должности является авторитетной для подопечного фигурой. Не следует упускать из виду и то обстоятельство, что в отличие от США и Западной Европы в странах с переходной экономикой профессия бизнес-коуча является достаточно новой и редкой, количество действительно квалифицированных специалистов невелико, а их услуги, как правило, дороги.

И последнее, пожалуй, самое важное. Работа руководителя относится к ограниченному числу профессий, успех в которых измеряется не только текущими результатами (размером капитализации, величиной прибыли, долей рынка, удачным приобретением), но и тем наследием, которое они оставляют после себя. Одной из составляющих этого наследия являются люди, на которых этот человек оказал, осознанно или неосознанно, значительное влияние. Как показывают мои исследования, для молодых руководителей текущие количественные результаты являются главным критерием их эффективности и успеха, однако со временем тема наследия становится все более важной, а в последние годы перед завершением карьеры занимает центральное место в сознании руководителя.

Проблема заключается в том, что руководитель постоянно оказывает влияние на своих подчиненных, а не только тогда, когда начинает об этом задумываться, и далеко не всегда это влияние приводит к тем результатам, которыми можно гордиться. Один из сменивших род деятельности успешных предпринимателей с горечью признался: «Благодаря мне в мире стало больше агрессивных и жестких менеджеров. Десять лет назад я этим гордился, сейчас жалею, но изменить ничего не могу — они давно стали взрослыми самодостаточными и успешными людьми». Коучинг дает руководителю возможность осознанно влиять на своих сотрудников, последовательно формировать то наследие — мировоззренческие установки и поведенческие навыки подчиненных, — за которое ему не будет стыдно.

С кем заниматься коучингом?

Перед решившим заняться коучингом руководителем возникает один сугубо практический вопрос — с чего, вернее, с кого начать? Время любого руководителя ограничено, количество подчиненных, как правило, велико. Как расставить приоритеты, с кем заниматься коучингом, а с кем — нет? Осмелюсь предложить два ответа на этот очень важный вопрос: один — концептуальный, второй — практический.

Концептуально руководитель должен быть коучем для всех своих подчиненных. Такое положение соответствует одному из важнейших принципов современного менеджмента — постоянного развития на рабочем месте, а также обеспечивает соблюдение принципа справедливости и равенства возможностей. При этом кому-то из сотрудников потребуется более или менее формальная программа из пяти часовых встреч, а кому-то — 15-минутная сессия. Как будет показано в следующих главах, коучинг может принимать различные форматы.

Нужно внимательно подойти к выбору первых подопечных-коучи, учитывая как минимум два фактора — реальную потребность сотрудника в помощи и вероятность успеха коучинга. Организационная действительность ежедневно предоставляет руководителю множество возможностей для коучинга. Вот несколько примеров.

• Директор юридического департамента крупной компании пользуется репутацией исключительно преданного сотрудника, грамотного корпоративного юриста, давно и успешно ведет борьбу с попытками недружественного поглощения одного из дочерних предприятий компании, участвует в разработке важных для компании законопроектов. Его подчиненные обожают своего босса. При этом руководитель почти не бывает в компании, не успевает в срок проводить оценку своих подчиненных, не всегда присутствует на заседаниях управленческих комитетов, членом которых он является.

• Помощник старшего вице-президента крупной компании проработал в своей должности два года и проявил себя способным, креативным и исполнительным сотрудником. Он, безусловно, готов к более высокой должности, однако у него сложности в общении с высокоэмоциональными людьми, особенно облеченными властью.

• Недавно назначенный на должность директора по производству менеджер, проработавший до этого несколько лет на функциональной позиции в корпоративном центре, испытывает сложности в налаживании рабочих отношений с представителями региональных властей в одной из областей, где работает компания. Он несколько раз встречался с ними для решения вопросов социальной помощи, однако все встречи оказались безрезультатными, более того, после одной из них представитель администрации позвонил генеральному директору и пожаловался на резкость и агрессивность директора по производству. Генеральный директор и раньше получал подобные отзывы о своем сотруднике, которые всегда жестко отстаивает свое мнение.

Источник

Коучинг для руководителя. Что дает?

Наверное, у любого человека, который интересовался темой коучинга, возникал такой вопрос: а чем коучинг может помочь руководителю. И может ли он помочь вообще? А у руководителей, соответственно, возникает немного другой вопрос: чем мне может помочь какой-то там коуч, который, наверное, вообще не разбирается в деятельности моей компании. Давайте разберемся, что такое коучинг в целом и зачем он нужен руководителю.

Содержание:

1. Коучинг;
2. Коучинг для руководителя;
— Колесо эффективности работы.
3. Руководитель и коучинговый подход;
— Качества, которые развиваются у сотрудников, если руководитель пользуется коучинговым стилем управления;
— Основополагающие аспекты коучингового подхода, как стиля управления;
— Как формулировать правильные цели. Принципы.

4. Вывод.

Коучинг – это процесс, в результате которого человек достигает посталенных целей и задач.

Коуч – человек, который оказывает профессиональную помощь человеку в достижении тех самых целей и задач. Кроме того, коучи помогают человеку реализовать свой внутренний потенциал. Они не делают работу за него, они лишь помогают ее сделать (направляют, подсказывают и задают наводящие вопросы).

Коуч помогает своему клиенту сконцентрировать внимание на самом главном и задействовать те ресурсы личности, которые ранее не были задействованы. Важно понимать, что коучи не дают советы или рекомендации, как это делают психологи. Они лишь помогают человеку прийти к решению проблемы с помощью наводящих вопросов.

Клиент, в нашем случае руководитель, при работе с коучем должен сам определить способы, с помощью которых он достигнет результата. Он сам принимает важные решения, а не получает готовый ответ от коуча. Это позволяет человеку приобрести чувство ответственности, осознать ее. А также увеличивается вовлеченность руководителя в сам процесс работы с коучем, у него появляются довольно сильная внутренняя мотивация и решительность.

Коучи создают ситуации, которые побуждают руководителей выходить из зоны комфорта и преодолевать ограничения, которые они сами для себя устанавливают.

Иногда коуч может прибегнуть к использованию “рефрейминга”, помогая тем самым руководителю посмотреть на заданную ситуацию с другой стороны. При таком подходе коуч берет реальные события из жизни клиента, благодаря чему расширяется перспектива и человек находит те возможности, которые до этого мог не замечать.

Сам процесс сессии коуч выстраивает на основе запросов руководителя. Его задача: помочь руководителю подготовить и реализовать самые оптимальные действия. То есть, как можно максимально быстро и с минимальными затратами достичь цели, используя при этом свои собственные навыки, умения и способности.

Грубо говоря, коуч является катализатором в процессе саморазвития руководителя и способствует его саморазвитию. Кроме того, он стимулирует работу креативности. К примеру, клиент придумывает идеи или действия, которые способствуют достижению цели.

«Мы помогаем людям развивать внутренние навыки гибкости, выбора и личного мастерства. Мы работаем с широким видением».

Мерилин Аткинсон, одна из основателей коучинга, президент Эриксоновского Международного Университета, Канада.

К примеру, если руководитель поставил задачу повысить эффективность успешного взаимодействия с топ-менеджерами компании, то коуч, в процессе работы с данным человеком, поможет составить такой план действий, который поспособствует достижению успеха при его реализации.

Если рассмотреть коучинг как стиль менеджмента, станет понятно, что он способствует увеличению результативности сотрудников и их склонность к компании. При использовании данного стиля управления сотрудники понимают, что их действительно ценят внутри компании, осознают, что они причастны к успеху компании. Это мотивирует их на достижение еще больших результатов.

Полезно будет составить “Колесо эффективности работы”. Ведь с его помощью можно определить приоритетную области (функцию), которая влияет на эффективность деятельности. После данного анализа, можно разработать план действий, которые позволят повысить эффективность тех областей, которые нуждаются в улучшении.

Коучей также приглашают в тех случаях, когда необходимо быстро преодолеть кризисный период или возникший внезапно стресс. Кроме того, коуч помогает оперативно адаптироваться к новым условиям: к примеру, новое рабочее место, какие-либо изменения в семейном положении или новый бизнес.

«Люди обращаются к коучингу по многим причинам, но в первую очередь потому, что хотят перемен».

Коучинг рекомендуется всем, кто имеет какие-либо проблемы или хочет добиться изменений в жизни. Но тут важно понимать, что результат будет зависеть лишь от вас самих. Если вы действительно хотите добиться поставленной цели, придется хорошенько поработать. Коуч не станет делать ничего за вас, он лишь поможет вам, натолкнет, подскажет. Если вы сами не станете ничего делать, то и коуч вам не сможет ничем помочь.

Пользу в коучинге найдут не только руководители, но и те, кто просто желает добиться определенного успеха в работе, личной жизни или других аспектах.

Важно! Коучинг хоть и очень эффективен, но он не соответствует следующему стереотипу: “Хочу очень много, чтобы это было вчера, и чтобы я ничего не делал”. Так не получится, увы. Коучинг работает только так: “Вы пашете, сегодня, завтра, всерьез и надолго”.

Основная задача коучинга – помочь человеку изменить качество мышления для того, чтобы достичь поставленной цели. Именно поэтому данный метод легко вписывается в бизнес, где целями и планами пропитывают каждый день. Коучинг является универсальным ускорителем реализации любой профессиональной идеи. Как это работает?

Почувствуйте разницу: “Вот эту задачу необходимо решить вот таким образом” или “Как ты планируешь решать данную задачу? Какие средства тебе нужны? Где ты будет производить поиск информации?”

Просто сравните: “Ну, если у тебя нет решения, тогда думай еще!” или “Если бы ты прямо сейчас имел все необходимые для решения проблемы ресурсы, как бы ты поступил?”

— “Подумай, кто или что поможет тебе решить данную задачу?”
— “Как можно преодолеть данное препятствие?”
— “Какие ресурсы нужны для того, чтобы приблизиться к цели?”

Пример удачных вопросов, кторые подходят для обсуждения во время составления плана:

— “Где найти энергию для того, чтобы реализовать план”
— “Что стоит учитывать перед началом действий?”
— “Первый шаг. Каким он должен быть?”
— “Как ты видишь весь план в целом?”

«Коучинг позволяет команде быть креативной и оперативно реагировать на изменения — это минимум, необходимый для успеха. Мне коучинг помогает из плоскости проблем переходить в плоскость возможностей, находить ресурсы в любых ситуациях!»

Дмитрий Макашин, начальник отдела, головное отделение Сбербанка России по Хабаровскому краю

Источник