Кто сказал что слоны не умеют танцевать
Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
Отзывы читателей
Скачать книгу «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании»
О книге
Любой человек ежедневно сталкивается с множеством дел, и иногда так не хватает времени на отдых. А читая книги, ты будто отправляешься в другой мир и можешь побыть кем-то другим или посмотреть на этих других намного ближе и внимательнее. Можно забыть о настоящем и погрузиться в то, что происходит на страницах книги.
Книга «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании» Герстнер Луис – настоящий шедевр литературного искусства, относящийся к жанру деловая литература. Автор книги создал удивительно яркое и запоминающееся произведение. Читая, понимаешь, что герои – такие же люди, что у них есть такие же переживания и чувства, и это вызывает ещё больший отклик в душе.
Погружаясь в сюжет, вникая во взаимосвязь событий, понимаешь, что автор сказал намного больше, чем лежит на поверхности. По мере развития событий всё больше раскрывается смысл, заложенный автором в произведение, и это может заставить остановиться и задуматься. Это произведение, которое обязательно запомнится надолго. Книга был выпущена в 2003 году издательством «Альпина Паблишер», объём книги – 370 страниц. Книга была переведена на русский язык Шалуновой Марией. Книгу «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании» можно скачать на нашем сайте в формате epub, fb2 или читать онлайн.
Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
«Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.
Книга адресована, прежде всего, менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.
Человек, который спас IBM 1
Луис Герстнер
Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?
Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
Человек, который спас IBM
Лу Герстнер – легендарный генеральный директор и председатель совета директоров IBM. Он возглавил корпорацию в 1993 году, когда IBM стояла перед лицом серьезной угрозы развала и разделения ее на множество подразделений, предлагающих нишевые решения. Благодаря стратегии возрождения, разработанной под руководством Лу Герстнера, компания смогла за короткое время вернуть потерянные позиции и занять лидирующее положение на рынке информационных технологий.
Когда в 1995 году компьютерная индустрия была полностью поглощена «войной браузеров» и рассуждениями о важности контента для Интернета будущего, Лу Герстнер предсказал, что в скором времени успех организации будет определяться ее способностью быстро адаптироваться к изменяющимся условиям бизнеса. IBM заговорила об эпохе электронного бизнеса. За это выступление тысячная аудитория наградила Герстнера лишь несколькими вежливыми хлопками. Истинную справедливость его идеи весь мир осознал через несколько лет.
Умение раньше других увидеть цель является уникальным свойством Герстнера. Не менее важна и еще одна его черта: постоянное внимание к фундаментальным исследованиям, к лидерству IBM в этой области. Герстнер уделял огромное внимание исследовательской деятельности IBM, ее разработкам и научным достижениям.
Герстнер пишет просто и искренне: «Когда я поднимался на трибуну и три десятка фоторепортеров бросились ко мне, я знал, что моя жизнь меняется навсегда и блики фотовспышек будут сопровождать меня до конца. Я стал публичной фигурой. Это не просто компания. IBM была мировой организацией, и за каждым ее шагом следил весь мир. Я брал на себя пугающе сложную задачу и должен был справиться с ней у всех на виду».
Сегодня, несмотря на некоторый спад на мировом рынке высоких технологий, российский рынок продолжает успешно развиваться. Конечно, он несколько отстает в своем развитии от ведущих западных стран, но у этого есть и свои положительные стороны: мы можем избежать ошибок, совершенных на Западе. Для этого надо уметь учиться у хороших учителей. Книга бывшего президента и СЕО корпорации IBM Лу Герстнера предоставляет всем нам уникальную возможность для этого.
Книга, написанная лидером крупнейшей мировой компании, будет очень интересна руководителям различного ранга, экспертам и специалистам, которые стремятся сделать бизнес эффективным и конкурентоспособным. В ней описана структура управления большой корпорацией изнутри, она посвящена решению задач уникального масштаба. Ясность изложения и интригующе интересный рассказ о важнейших стратегических решениях и событиях делает книгу Герстнера своеобразным учебником по менеджменту, который станет отличным пособием в сложном, изменяющемся мире бизнеса.
Кирилл Корнилъев, генеральный директор IBM East Europe/Asia
Предисловие
Откровенно говоря, мысль написать книгу никогда не приходила мне в голову. Я не писатель. До сегодняшнего дня у меня не было ни времени, ни желания спокойно сидеть и размышлять о своей тридцатипятилетней работе. Мне не хватало терпения и выдержки для работы над книгой. К тому же на протяжении всей своей деловой жизни я остерегался высказываться на тему о том, как нужно управлять компаниями.
Кому в действительности нужны мои мысли? Сам я всегда много читал, но только не о бизнесе. Когда круглые сутки пропадаешь в офисе, дома уже не хочется читать о чьей-то бизнес-карьере.
По моему убеждению, нельзя успешно управлять предприятием, не вылезая из-за письменного стола. Именно поэтому за девять лет работы в компании International Business Machines Corporation я проехал больше миллиона миль и встретился с тысячами клиентов, бизнес-партнеров и сотрудников IBM. В последние два года, когда стали поговаривать о моем скором уходе на пенсию, мне казалось, что надо готовиться к глобальным вопросам, которые обычно задают уходящим генеральным директорам: об экономике, мире и будущем. Но вместо этого, к моему удивлению, на крупных и небольших совещаниях нередко звучало: «Как вам удалось спасти IBM?», «Что вы увидели, когда попали туда?», «Какие были проблемы?», «Что именно вы делали, чтобы вернуть компанию к жизни?», «Чему вы научились?»
Это, как оказалось, было интересно многим: немало компаний, организаций и даже правительств испытывают те же проблемы, что и IBM, оказавшаяся в начале 1990-х гг. на грани краха. Данная тема особенно интересовала деловых людей за пределами США, перед которыми стояла задача превращения традиционных предприятий в агрессивных и гибких игроков мировой экономики.
Не так давно, уже после того, как я объявил о намерении уйти с занимаемого поста, меня поразила редакционная статья в американской газете USA Today с пожеланием в мой адрес заняться чем-нибудь более полезным, чем написание книги и игра в гольф. Что ж, неплохая мысль, но после объявления об отставке на меня обрушились тысячи писем и электронных сообщений с просьбой рассказать о моем опыте управления IBM. (А еще мне предложили сниматься в телевизионной рекламе вместе со звездами гольфа Джеком Никлаусом и Гарри Плейером.) Можно сказать, что я, хотя и не без колебаний, уступил «требованиям общественности» и решил заняться книгой, отодвинув гольф на второй план.
Вот так я пришел к идее поведать историю возрождения IBM.
Конечно, эта книга никогда не появилась бы без героев из числа моих коллег из IBM, которые помогли мне вернуть компанию на лидирующие позиции. Во многом эта книга принадлежит им в той же мере, как и мне. Таких руководителей было немало, но в первую очередь мне хотелось бы назвать Денни Уэлша и Сэма Палмизано, создавших нашу компанию; Джона Томпсона, организовавшего наше подразделение Software Group; Эбби Конштамм, собиравшую все хаотичные идеи и объединявшую их в один из наиболее сильных брэндов в мире; Ника Донофрио, который был моим посредником между миром высоких технологий и миром менеджмента; Джерри Йорка, Рика Томана и Джона Джойса – трех финансовых гениев, которым удалось привить культуру эффективности, дисциплины и взвешенного подхода компании, в которой она практически отсутствовала, когда я пришел туда; Ларри Рикарди, моего коллегу на протяжении многих лет, чей ум и советы помогали нам в критических ситуациях, и, наконец, Тома Бучарда, который, будучи главой отдела по работе с персоналом, принял на себя основную тяжесть перемен в культуре IBM.
Перечислять имена можно до бесконечности. Тысячи сотрудников IBM, которые ответили на призыв, энергично взялись за дело и прекрасно работали, когда мы втянулись в изматывающий, временами пугающий, но неизменно захватывающий процесс возрождения выдающейся компании. Всем им я посвящаю эту книгу.
У меня не было ни соавтора, ни автора-«призрака» (а потому, скорее всего, эта книга – мой последний литературный труд; я и не подозревал, что это так тяжело). Ответственность за возможные ошибки и недоразумения, с которыми может столкнуться читатель, целиком лежит на мне. Я высказывал только собственные взгляды, которые не обязательно совпадают с мнением IBM Corporation или других сотрудников компании.
Мне очень помогли мои давние коллеги в IBM. Среди них Джон Яата, Марк Харрис и Майк Винг, внесшие значительный вклад в подготовку книги. Мишель Андри проявила завидное терпение, перерабатывая невероятное число вариантов рукописи. Хочу поблагодарить их и всех, кто помогал мне.
Кто сказал что слоны не умеют танцевать
Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании
Перевод с английского М. Шалунова
Научный редактор В. Ионов
Редактор Е. Харитонова
Верстальщики А. Фоминов, А. Абрамов
Арт-директор С. Тимонов
© Louis V. Gerstner, Jr., 2002
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Эта книга посвящена тысячам сотрудников IBM, которые ни разу не махнули рукой ни на свою компанию, ни на своих коллег, ни на самих себя. Именно они – герои возрождения IBM
Откровенно говоря, мысль написать книгу никогда не приходила мне в голову. Я не писатель. До сегодняшнего дня у меня не было ни времени, ни желания спокойно сидеть и размышлять о своей тридцатипятилетней работе. Мне не хватало терпения и выдержки для работы над книгой. К тому же на протяжении всей своей деловой жизни я остерегался высказываться на тему о том, как нужно управлять компаниями.
Кому в действительности нужны мои мысли? Сам я всегда много читал, но только не о бизнесе. Когда круглые сутки пропадаешь в офисе, дома уже не хочется читать о чьей-то бизнес-карьере.
По моему убеждению, нельзя успешно управлять предприятием, не вылезая из-за письменного стола. Именно поэтому за девять лет работы в компании International Business Machines Corporation я проехал больше миллиона миль и встретился с тысячами клиентов, бизнес-партнеров и сотрудников IBM. В последние два года, когда стали поговаривать о моем скором уходе на пенсию, мне казалось, что надо готовиться к глобальным вопросам, которые обычно задают уходящим генеральным директорам: об экономике, мире и будущем. Но вместо этого, к моему удивлению, на крупных и небольших совещаниях нередко звучало: «Как вам удалось спасти IBM?», «Что вы увидели, когда попали туда?», «Какие были проблемы?», «Что именно вы делали, чтобы вернуть компанию к жизни?», «Чему вы научились?».
Это, как оказалось, было интересно многим: немало компаний, организаций и даже правительств испытывают те же проблемы, что и IBM, оказавшаяся в начале 1990-х гг. на грани краха. Данная тема особенно интересовала деловых людей за пределами США, перед которыми стояла задача превращения традиционных предприятий в агрессивных и гибких игроков мировой экономики.
Не так давно, уже после того как я объявил о намерении уйти с занимаемого поста, меня поразила редакционная статья в американской газете USA Today с пожеланием в мой адрес заняться чем-нибудь более полезным, чем написание книги и игра в гольф. Что ж, неплохая мысль, но после объявления об отставке на меня обрушились тысячи писем и электронных сообщений с просьбой рассказать о моем опыте управления IBM. (А еще мне предложили сниматься в телевизионной рекламе вместе со звездами гольфа Джеком Никлаусом и Гарри Плейером.) Можно сказать, что я, хотя и не без колебаний, уступил «требованиям общественности» и решил заняться книгой, отодвинув гольф на второй план.
Вот так я пришел к идее поведать историю возрождения IBM.
Конечно, эта книга никогда не появилась бы без героев из числа моих коллег из IBM, которые помогли мне вернуть компанию на лидирующие позиции. Во многом эта книга принадлежит им в той же мере, как и мне. Таких руководителей было немало, но в первую очередь мне хотелось бы назвать Денни Уэлша и Сэма Палмизано, создавших нашу компанию; Джона Томпсона, организовавшего наше подразделение Software Group; Эбби Конштамм, собиравшую все хаотичные идеи и объединявшую их в один из наиболее сильных брендов в мире; Ника Донофрио, который был моим посредником между миром высоких технологий и миром менеджмента; Джерри Йорка, Рика Томана и Джона Джойса – трех финансовых гениев, которым удалось привить культуру эффективности, дисциплины и взвешенного подхода компании, в которой она практически отсутствовала, когда я пришел туда; Ларри Рикарди, моего коллегу на протяжении многих лет, чей ум и советы помогали нам в критических ситуациях, и, наконец, Тома Бучарда, который, будучи главой отдела по работе с персоналом, принял на себя основную тяжесть перемен в культуре IBM.
Перечислять имена можно до бесконечности. Тысячи сотрудников IBM, которые ответили на призыв, энергично взялись за дело и прекрасно работали, когда мы втянулись в изматывающий, временами пугающий, но неизменно захватывающий процесс возрождения выдающейся компании. Всем им я посвящаю эту книгу.
У меня не было ни соавтора, ни автора-«призрака» (а потому, скорее всего, эта книга – мой последний литературный труд; я и не подозревал, что это так тяжело). Ответственность за возможные ошибки и недоразумения, с которыми может столкнуться читатель, целиком лежит на мне. Я высказывал только собственные взгляды, которые не обязательно совпадают с мнением IBM Corporation или других сотрудников компании.
Мне очень помогли мои давние коллеги в IBM. Среди них Джон Яата, Марк Харрис и Майк Винг, внесшие значительный вклад в подготовку книги. Мишель Андрл проявила завидное терпение, перерабатывая невероятное число вариантов рукописи. Хочу поблагодарить их и всех, кто помогал мне.
Эта книга – не автобиография. Не думаю, что она интересна кому-нибудь, кроме моих детей (да и в этом-то я не до конца уверен). Однако, чтобы в какой-то мере обрисовать истоки моих взглядов, я все же привожу краткую историческую справку.
Я родился 1 марта 1942 г. в Минеоле, штат Нью-Йорк, – главном городе округа Нассау, Лонг-Айленд.
Мой отец начал свою карьеру как водитель молоковоза и в конце концов стал экспедитором в компании F&M Schaeffer Brewing Company. Моя мать работала секретарем, торговала недвижимостью, а затем стала администратором в местном колледже. Вместе со своими тремя братьями – одним старшим и двумя младшими – я жил в Минеоле до 1959 г., когда уехал в колледж.
Мы были дружной католической семьей, представлявшей средний класс. Всем, что мне удалось в жизни, я обязан своим родителям. Мой отец был очень независимым человеком с большой любовью ко всему новому и внутренней силой, который не нуждался в одобрении и поддержке других людей. Моя мать была очень строга, трудолюбива и амбициозна в отношении всех своих детей. Она воспитала в нас стремление к совершенству, достижениям и успеху.
В доме Герстнеров образование стояло на первом месте. Родители перезакладывали дом каждые четыре года, чтобы оплатить наше обучение. Я ходил в среднюю школу, потом в Чэминад – католическую школу в Минеоле. Я окончил ее в 1959 г. и уже собирался стать священником, когда в колледже Дартмут мне предложили хорошую стипендию. Это была большая удача при нашем финансовом положении, и в сентябре 1959 г. я отправился в Дартмут, даже не посмотрев на студенческий городок.
Через четыре года я окончил его со степенью бакалавра технических наук и сразу же поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где проучился два года. (В то время можно было, получив среднее специальное образование, пойти сразу в бизнес-школу; сегодня такая практика по большей части прекратилась.)
В возрасте 23 лет я окончил Гарвард и пошел в бизнес.
В июне 1965 г. я поступил на должность менеджера консалтинговой компании McKinsey & Company в Нью-Йорке. Для начала мне дали задание изучить систему оплаты труда руководящих работников в компании Socony Mobil Oil Co. Никогда не забуду свой первый рабочий день. Я понятия не имел об оплате труда руководящих работников и совершенно не представлял себе нефтяную отрасль. К счастью, я был младшим в команде. Но в мире McKinsey все делалось быстро, и через несколько дней я уже ехал на встречу с руководителями высшего звена, которые были на десятки лет старше меня.
Рецензии на книгу « Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании » Луис Герстнер
Когда я впервые прочитал эту книгу, то, как и многие другие читатели, поставил ей положительную оценку. Сейчас я уже не помню, чем тогда руководствовался, оценивая книгу настолько высоко. Однако спустя несколько лет я решил перечитать эту книгу, ибо кроме одного момента, совершенно не помнил содержания книги. Сначала я решил послушать аудиокнигу на английском. Опыт оказался не очень удачным, ибо слушая аудиокнигу, я постоянно отвлекался от текста, а это явный признак того, что книга скучная. Что примечательно при этом, что с того самого первого дня когда я впервые прочёл книгу, я очень хорошо запомнил только первую её часть, т.е. когда автор описывает крайне бюрократизированную корпорацию, в которой все сотрудники ходят в костюмах и в которой сотруднику никогда не предложат ничего кроме минеральной воды. Т.е. перед нами типичная транснациональная забюрократизированная корпорация, в которой сотрудники выполняют свои роли/задачи не по той причине, что они важны, а потому, что много лет назад кто-то установил такие правила. С тех пор они и не пересматривались. Поэтому Apple в своей знаменитой рекламе очень точно описала дух корпорации IBM. В этой первой части книги, автор довольно интересно и подробно описывает данную корпоративную проблему, с которой сталкивались многие корпорации. И именно это я запомнил, когда читал книгу впервые. Однако дальше, т.е. все оставшиеся 5 глав книги, автор крайне поверхностно и тот в точь как эта старая забюрократизированная IBM, что существовала до его прихода, начинает описывать всё остальное, что происходило в IBM уже во время его (автора) правления в качестве CEO. Насколько интересно было читать о проблемах IBM, настолько же скучно было читать о путях реформирования IBM автором этой самой книги. Описание, которое приводит автор, настолько формализованные, настолько блеклые и, следовательно, настолько скучные, что после того как я прослушал на английском всю книгу, я решил перечитать – 3 раз! – на русском, ибо не мог поверить, что книга настолько скучна. Я, было, подумал, что может это следствие резкого временного ухудшения моего английского? Я не стал в третий раз читать всю книгу целиком, а решил прочитать хотя бы только вторую главу, т.е. ту, что шла сразу после той единственной интересной главы, которая запомнилась мне как в первый, так и во второй раз. Итог: нет, я правильно всё понял, когда слушал книгу на английском, ибо книга реально скучная и не интересная. Автор пишет о тех изменениях, что он проводил в компании IBM, но делает это невероятно скучно. Он взял такой стиль, который часто можно встретить на официальных собраниях акционеров, т.е. что-то типа «вот наши гениальные идеи и вот к каким блестящим результатам мы пришли».
Честно сказать, я не знаю, кому может понравиться эта книга и почему она вообще кому-то понравилась. Ибо убери название корпорации – IBM – и поставь вместо него какую-нибудь неизвестную фирму, и никто не будет читать такую книгу. Т.е. весь успех этой книги, с моей точки зрения, держится на известном имени автора, на его позиции CEO и на том, что в книге описывается корпорация IBM. Книга незаслуженно, с моей точки зрения, получила положительную оценку, ибо в ней нет ничего, кроме сжатого и сухого отчёта о проделанной работе. Да, для корпоративного мира такой отчёт является нормой. Но для человека, который далёк и от корпоративного мира (т.е. транснациональных корпораций) и от компьютерного, книга не даст никаких интересных открытий. В ней нет просто ничего. Ничего нельзя взять из книги за исключением намерения максимально эффективно обслуживать своих клиентов. Единственное о чём интересно говорит автор, это призыв к клиентоориентированному подходу. Для многих людей даже конца XX века это уже не было откровением, а уж для XXI и подавно.
Что касается всего остального упомянутого в книге, то всё это преподнесено просто невероятно поверхностно. Понять процессы, что были внедрены в компанию или изменены в то время в корпорации IBM, просто невозможно. Всё же, одно дело управлять корпорацией и совсем другое, быть хорошим писателем. Думаю, автору стоило бы взять в соавторы человека, который как раз и специализируется на написании подобных книг. Мы же получили, типичный корпоративный отчёт.
Весьма интересное изложение проблем «большого бизнеса» на примере одной из крупнейших фирм мира. Книга написана, пожалуй, в основном для профессиональных экономистов, обычным читателям многие вещи в ней будут не очень понятны или очень не-интересны.
Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
«Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.
Книга адресована, прежде всего, менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.
Лу Герстнер – легендарный генеральный директор и председатель совета директоров IBM. Он возглавил корпорацию в 1993 году, когда IBM стояла перед лицом серьезной угрозы развала и разделения ее на множество подразделений, предлагающих нишевые решения. Благодаря стратегии возрождения, разработанной под руководством Лу Герстнера, компания смогла за короткое время вернуть потерянные позиции и занять лидирующее положение на рынке информационных технологий.
Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри скачать fb2, epub, pdf бесплатно
«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании. Книга адресована прежде всего менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, но будет интересна и широкой аудитории.
Эту книгу с выражением бесконечного уважения и признательности я посвящаю своему учителю, другу и достойнейшему человеку Викут Маргарите Андреевне
Об авторе и его работе
Происхождение центральных банков
(Профессор Высшей школы международного бизнеса Академии
народного хозяйства при правительстве РФ, доктор экономических наук)
Защита прав на интеллектуальную собственность препятствует распространению наукоемких продуктов, технологий и культурных ценностей
Крутитесь как белка в колесе, но вам все равно не хватает времени, чтобы все успеть? Сбавить темп? Об этом не может быть и речи. Эта книга о том, как организовать свою жизнь, чтобы получить от нее максимум без лишних затрат времени и сил.
Шаа Васмунд, автор мировых бестселлеров по селф-менеджменту, успешный предприниматель, лектор, наглядно показывает, как совмещать эффективную работу и удачную карьеру с нормальной жизнью, в которой есть место для родных и друзей, для удовольствий и размышлений. «Не отвергайте идею только потому, что она кажется вам слишком простой. Именно такие и работают», – замечает автор.
Что делать, когда компании угрожают полчища конкурентов? Инновационное мышление спасло Apple Inc. и принесло невероятные доходы. Как выжить, когда рынок стоит на месте или падает? Смелость и умение рисковать вознесли General Motors на Олимп бизнеса.
Книга «Как расти, когда рынки не растут» научит вас находить новые источники прибыли даже в самой трудной ситуации. Вы узнаете, как распознать скрытые активы компании, и получите бесценные советы, которые помогут поднять финансовые показатели. Основанная на многолетнем практическом опыте, книга затрагивает современные экономические проблемы и рассказывает о действенных и реализуемых стратегиях, которые обеспечат рост вашей компании.
Посвящена лидерству в бизнесе и призвана побудить руководителей искать наиболее подходящие для конкретной компании способы перехода от авторитарного руководства к лидерству. Книга посвящена новому типу организационной структуры – управлению через сообщество лидеров. Идея лидерства в бизнесе не нова. Однако Марвин Бауэр предлагает концепцию, призванную кардинально изменить не только систему управления, но и саму философию бизнеса. Автор призывает компании отказаться от устаревшей системы, построенной на авторитарности, жесткой иерархии и вертикальном подчинении, заменив ее сообществом лидеров и лидерских команд. Только такая организационная структура способна развить в сотрудниках все лучшие качества, желание работать и креативность. Таким образом, именно модель, основанная на лидерстве, может сделать компанию по настоящему сильной, конкурентоспособной и успешной.