Локалка в магазине что это такое

Как живут небольшие российские сети?

Локальные торговые сети не могут закупать продукцию А-брендов на тех же условиях, что и федералы, располагают значительно более скромными IT- и маркетинговыми бюджетами, ощущают нехватку квалифицированных специалистов… Но при этом продолжают конкурировать с федеральными сетями практически на одних и тех же улицах, выживать и развиваться. Как им это удается, рассказали представители сетей «Бим», «Купец», «Ближний» и Uppetit в ходе онлайн-встречи «Локальные игроки ритейла: как живут небольшие российские сети?».

Фото: Tramp57/shutterstock

Какие основные проблемы локальной розницы, которые мешают ее развитию, вы можете выделить?

Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область

Одна из самых слабых сторон локальных сетей и одиночных магазинов – это системность. Над ней нужно работать. Даже несмотря на то, что у нас всего 13 магазинов, коммерческий отдел должен быть сетевым и должен отвечать всем требованиям текущего времени. Поставщики хотят работать с системной компанией.

Системность должна быть во всем. Наши представления о том, что мы знаем покупателей и можем, например, выставить на витрину бутылку кефира, которую попросила бабушка, и считать, что мы удовлетворили спрос, – это просто иллюзии. Это не так. Наличие условного «Домика в деревне» важнее, чем какой-то редкий продукт. Москвичи привязаны к брендам и товарам. Нужно подходить серьезно к товарам ультрафреш, поскольку наш основной покупатель приходит к вечеру. И этот самый ультрафреш должен быть на полке до 9–10 часов вечера, когда в магазин приходит работающая покупательница. Важно предложить ей качественный продукт и иметь такое предложение постоянно. Если покупатель не находит такого продукта, то он огорчается и просто меняет магазин.

Еще один немаловажный вопрос: наличие в локальных торговых сетях А-брендов. К сожалению, мы не можем представить их все, поскольку даже близко не способны закупить их по разумным ценам. Мы не ставим те бренды, на которые мы не можем предложить покупателю достойную цену, а себе обеспечить достойный доход.

Также в числе слабых сторон нашей локальной розницы – «уставшие» магазины. Мы их переделываем, но это происходит недостаточно быстро. А для покупателя это важно.

Помимо этого, присутствует технологическая отсталость. Прямо скажем: мы не успеваем за федералами. Еще у нас наблюдается недостаток квалифицированных кадров, в первую очередь персонала офиса. Мы не можем найти специалистов, согласных на ту зарплату, которую мы предлагаем. Хотя в 2020 году ситуация отчасти изменилась: во многих сетях прошли сокращения, кто-то пожертвовал отделами развития, и на рынке появились кадры.

Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область

Я вижу две основные большие проблемы. Перед подготовкой к эфиру я позвонил в нашу областную антимонопольную службу, чтобы узнать, какие доли на рынке нашего города занимают федеральные ритейлеры. И с удивлением узнал, что с 2018 года их не измеряют, поскольку не было указания «сверху». К чему я это веду? Под эгидой областного отделения «Опора России» мы провели небольшой сбор информации. Выяснилось, что в кризисном 2015 году статистика зафиксировала рост рынка по городу Вичуга на 25%. Мы удивились: по стране показатели падали, а у нас – росли. Стали разбираться и поняли: статистика считается, прямо скажем, ужасно. Доля рынка рассчитывается делением выручки сети на объем рынка, который определяет статистика. И в то время, когда антимонопольная служба считала долю «Магнита» 18%, по нашим подсчетам, он занимал в городе уже 40% торговых площадей. На наш взгляд, это существенный перекос.

Предлагаем измерять доли рынка на основании данных онлайн-касс. Это реальный инструмент, который даст четкий ответ. Иначе масштабов монополизации не видно. В нашем городе 15 магазинов федеральных сетей и только 6 местных торговых точек. При этом получается, что официально ни один из федералов не превышает 25%. Парадокс.

Вторая проблема, о которой сейчас много говорят, – это дискриминация поставщиками федерального уровня локальных торговых сетей. У нас возникла такая ситуация: есть наш магазин, в 80 метрах от которого находится магазин федеральной сети. Официальный дистрибьютор пивной продукции поставлял в этот магазин товар с таким дисконтом, что федеральная сеть торговала им дешевле, чем мы закупали у поставщика. При этом поставщик был единый, машина одна и та же. Сначала она заезжала к нам, а затем к федералам. Мы возмутились, однако антимонопольная служба посчитала, что поставщик вправе устанавливать цены. Мы подали в суд, дошли до конституционной инстанции, но дело заглохло. Хотя норма дискриминации есть, она прописала в законе о торговле: торговые сети не имеют права дискриминировать поставщиков, так же как и поставщики не имеют права дискриминировать сети.

Антон Дулов, основатель проекта Uppetit, Санкт-Петербург

Мне кажется, в Питере развитию особо ничего не мешает. Я так на это дело смотрю: когда не хватает каких-то идей, можно выйти погулять в большие новые спальные районы, где много прикольных интересных проектов. Есть какие-то эксклюзивные магазины, которые сделаны с душой. Там можно что-то почерпнуть, чему-то научиться. Говорить, например, что развитию мешает дорогая аренда, – это несерьезно. Это рабочий момент. Такой же, как, например, переход на ЕНВД в короткие сроки. К этому привыкаешь, потому что ты живешь в России, это нормально.

Валентин Куликов, «Ближний», Москва

Сейчас рынок локальной розницы и вообще любой продуктовой розницы меняется настолько быстро и резко, что за ним едва успеваешь. Было время, когда вводили ЕГАИС, и это было огромной головной болью. Сейчас у нас есть и система «Меркурий», и «Честный знак», приходится нанимать дополнительных сотрудников. Мы вынуждены это делать, играть по правилам. Могу сказать, что локальные сети, пожалуй, с этим справляются. Но я абсолютно не знаю, как с этим справляются магазины меньшего формата и одиночные торговые точки. Мне кажется, для них эти процессы протекают гораздо болезненнее.

Региональная сеть гастрономов «Бим»

Как вы делите аудиторию с федералами и за счет чего вам удается удержать покупателей?

Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область

Как все знают, Москва в принципе лидер по присутствию федеральных сетей. Экспансия в последние годы очень сильная. Федералы занимают все свободные площадки, в том числе площадки локальных сетей и одиночных магазинов. В первую очередь мы отличаемся от федералов объемом товаров категории ультрафреш. В нашей сети она составляет почти 60%. Это фрукты-овощи, собственное производство полуфабрикатов из мяса, продукция пекарного и кондитерского цеха. И мы стараемся дать качество лучше, чем наши федеральные коллеги.

Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область

Мы довольно известны в Вичуге, поскольку были первыми, кто открыл магазин самообслуживания в городе. Это произошло еще в 2005 году. Эту популярность и известность мы стараемся поддерживать. Например, в нашем городе осталась традиция раз в год ходить на демонстрации. И раз в год мы собираем на такие демонстрации колонну от нашей торговой сети. Поначалу так делали только мы, сейчас в колонне ходят пять – шесть частных компаний. Мы активно представлены в соцсетях. Наши магазины находятся на проходных местах. И то, что я слышу от покупателей: у нас довольно хорошее качество обслуживания, как говорится, «хорошие девочки». Конечно, коллектив собирался годами, текучка не сильно высокая, но у нас есть своя система. Мы жестко контролируем качество обслуживания. Есть скрипты, есть контроль, и это все работает. Также у нас есть так называемый фонд поощрений. Продавцы соревнуются между собой в течение года по разным показателям, и лучшие получают бонусы: идут на новогодний корпоратив или едут на концерт. Есть, конечно, сомнения в эффективности этого метода, однако это было заведено в компании с давних времен. Нам этот подход нравится, и мы его поддерживаем.

Сеть магазинов «Купец»

Валентин Куликов, управляющий партнер сети универсамов «Ближний» и основатель онлайн-гипермаркета Bringston

Я искренне считаю, что федеральные сети конкурируют друг с другом. Их товарное предложение, их цены – приблизительно одинаковые. Что касается небольших сетей, то я постоянно говорю о том, что они очень гибкие. Они могут делать какие-то индивидуальные предложения даже в рамках одного конкретного магазина. В нашей сети в основном представлены товары среднего и эконом-сегментов. Но есть магазины, которые хоть и находятся на востоке Москвы, но расположены в более дорогих районах. И там товарные предложения немного отличаются. Также мы конкурируем за счет собственного производства, которое сейчас стараемся трансформировать и модернизировать. Это в том числе связано с подключением онлайн-гипермаркета Bringston. Также в одном из наших магазинов мы тестируем кофейный уголок, который уже неплохо себя зарекомендовал. Так что техник конкуренции достаточно, другой вопрос – как их реализовывать.

Сеть «Ближний»

Все владельцы бизнеса на начальном этапе, как правило, вовлечены в него достаточно сильно. В какой момент собственник может отойти от бизнеса, передав дела наемным менеджерам, и как к этому готовиться?

Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область

Я думаю об этом больше пяти лет, и быстрого решения тут нет. Нужно делать это постепенно, но при этом нужно начинать, что называется, уже вчера. Не важно, сколько вам лет и когда вы планируете отойти от бизнеса, важно делегировать и передавать те права и полномочия, которые приходящие люди могут делать лучше вас. И нужно это делать не задумываясь. Как только вы как собственник начинаете за что-то хвататься и что-то придерживать, потому что вам кажется, что вы это будете делать лучше просто потому, что вы собственник, – ваш бизнес становится менее конкурентным. У меня этот процесс передачи идет. У меня молодая команда. И могу сказать, что люди, получая все права, включаются гораздо сильнее. Это как игра. В игре нужны все полномочия, невозможно играть в каких-то рамках. Конечно, могут случаться и ошибки, и просчеты, но без этого нет пути вперед.

Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область

Сейчас я могу уделять сети два–четыре часа в неделю. И так продолжается довольно давно. Изначально у нас было три учредителя, затем я выкупил долю одного из партнеров. И с самого начала существования сети мы назначили управляющего операционного директора. На этой позиции за эти годы сменилось два человека. Также есть управляющий, который решает текущие вопросы. Я не участвую в ежедневных делах, однако двигаю стратегию и инновации.

Сеть магазинов готовой еды Uppetit

Антон Дулов, основатель проекта Uppetit, Санкт-Петербург

Я считаю, что передать можно все, кроме некой идеологии. Другой вопрос, что на идеологию нужно тратить не очень много времени. Я бы себе ставил такую задачу: оставить «пищу для мозга», но сильно сократить время. Мне кажется, нужно делать что-то для того, чтобы у тебя появились люди, которые бы приносили тебе идеи. Если ты вовлечен в бизнес 24/7, тащишь все на себе, как паровоз, то нужны люди, которые будут бежать впереди этого паровоза и предлагать идеи, которые ты будешь принимать. И вот тогда ты поймешь, что вся эта конструкция будет работать без тебя. Пока этого нет, это все обман. И чтение разного рода книжек вроде «Как работать 4 часа в день» тебя не спасет.

Валентин Куликов, управляющий партнер сети универсамов «Ближний» и основатель онлайн-гипермаркета Bringston

Собственник может отойти от бизнеса в двух случаях. Один называть не буду, он трагичный. Второй – если собственник бизнес продает. В любом случае, вовлеченность собственника в дело, которое он создал своими руками, должна быть максимальной. Мир настолько быстро меняется, что за время любой паузы, даже двухнедельного больничного, появляется настолько много информации, что это может поставить под сомнение профессионализм.

Посмотрите видеозапись онлайн-конференции «Локальные игроки ритейла: как живут небольшие российские сети?»

Источник

Инвентаризация товара в магазине – секреты проведения

Содержание

Инвентаризация – это учет товарно-материальных ценностей магазина с целью сверки реального наличия товара с количеством, отраженным в программе. Итоги инвентаризации показывают, есть проблемы в магазине или нет. За результаты проведения инвентаризации магазина отвечают директор и начальник службы безопасности магазина.

Инвентаризация магазина и ее цели

Виды инвентаризации магазина

Методические указания по инвентаризации товара в магазине

Подготовка к инвентаризации магазина

Полная инвентаризация товара в магазине – это огромный труд для персонала. Чтобы его облегчить, необходимо подготовиться к ее проведению:

Проведение инвентаризации магазина

Инвентаризация магазина и особенности ее проведения

Методические указания по инвентаризации на складе и в торговом зале

Результаты проведения инвентаризации

Первые результаты проведения инвентаризации необходимо перепроверить

После расчета всего магазина формируется общая сличительная ведомость с ошибками расчетов – насколько информация в программе отличается от фактической. Эта контрольная проверка составляет около 5 % от инвентаризации магазина.

Вначале проверяются наибольшие расхождения от 5000 руб., далее – от 1000 руб. Например, в программе на остатках 24 бутылки коньяка, а по результатам инвентаризации было посчитано 36 бутылок: сумма расхождения составляет более 5000 руб. Пересчитываем коньяк еще раз.

Магазин не открывают до тех пор, пока не проверят расхождения по результатам инвентаризации до 1000 руб. Проверку результатов лучше осуществлять новой сменой сотрудников. Большие магазины считаются всю ночь, и к утру сотрудники уже очень уставшие и допускают много ошибок. Выход двух-трех новых сотрудников в утреннюю смену позволит с новыми силами завершить проведение инвентаризации.

Норма потерь по результатам инвентаризации

В каждой торговой точке существует свой процент потерь, допустимый по результатам проведения инвентаризации магазина. Процент варьируется, в зависимости от формата магазина, 1,7 – 2,3% от общего товарооборота. Процент потерь зависит от специфики торговой точки, но первый сигнал, что в магазине имеются проблемы – это резкий рост процента. Например, из года в год супермаркет отчитывался по результатам инвентаризации 2,4 % потерь, и резкий рост до 3 % свидетельствует, что в супермаркете существуют проблемы.

Зачастую основная причина резкого роста потерь по результатам инвентаризации магазина – это неправильная организация работы.

Излишки при инвентаризации магазина.

Излишками называют количество товара большее, чем в программе. Излишки по результатам инвентаризации могут позволить достигнуть нормативный показатель, но радоваться им не стоит. Текущие излишки сегодня – это возможная недостача завтра. В большинстве случаев излишки – это ошибки расчетов.

Если товара физически нет, а на остатках он будет числиться, автозаказ будет работать некорректно. В результате ошибочные излишки приводят к некорректным заказам.

Недостача инвентаризации магазина

Недостача – это когда товар присутствует в программе и должен быть на остатках, но по результатам инвентаризации его физически не нашли. Причинами недостачи могут быть естественная убыль (усушка, утряска) и воровство. Наибольший процент недостачи приходится на воровство персоналом. Подробнее про недостачу можно найти тут.

Если в результате инвентаризации товара была выявлена недостача, ее также важно перепроверить. Если недостача ошибочная – товар физически есть, но по результатам инвентаризации его не посчитали (забыли, потеряли). Нулевые остатки в программе приведут к формированию заказа на поставку. Но физически товар есть на остатках, а излишние объемы поставки могут привести к тому, что его не успеют реализовать до истечения срока годности.

Источник

Правила проведения инвентаризации товара в магазине: что это такое и как правильно проводится

Любая организация, вне зависимости от вида её деятельности, сталкивается с необходимостью организовать стабильное производственное хозяйство. Однако это требует комплексного подхода, включающего все направления предприятия. Тем не менее важнейшим вопросом остаётся инвентаризация товара в магазине (что это такое, как проводится, для чего необходима расскажем в этой статье).

Продукты

Для склада

Для магазина

Для учреждения

Характеристика

Ревизия магазинной продукции имеет определенную последовательность. Она состоит из нескольких этапов:

Подготовка. Руководитель пишет инвентаризационный приказ и ставит свою подпись, а в проверочном магазине выбирается переучетное время. В большинстве случаев оно приходится на вечер. Если же это круглосуточный супермаркет, то отдаётся предпочтение утренним часам или поздней ночи. На этот период приходится минимальная потребительская нагрузка.

Пересчет и сопоставление информации. Для ускорения этого процесса используются терминалы сбора данных. Они позволяют быстро определить вес, количество и прочие нужные параметры каждого из проверяемого товара.

Занесение результатов. Полученные данные заносятся в счислительную ведомость ИНВ-19. После этого комиссия заполняет акт списания.

Принятие мер в зависимости от полученных результатов. Ревизия может завершиться выписыванием штрафа ответственным людям, назначением повторной проверки или определением продукции, которая нуждается в более частом контроле.

Сопоставление реального состояния имущества предприятия с тем, что указывается в представленных документах, позволяет оценить работу сотрудников и сохранить собственные материалы в целостности. Периодическое проведение таких проверок преследует следующие цели:

Выявление фактов воровства покупателями или рабочим персоналом, а также прочие злодеяния, направленные на умышленное разворовывание организации.

Установить, каким имуществом владеет компания (это особенно важный нюанс для кредиторов, а также необходимая составляющая любого готового отчета).

Контроль товарной порчи, степень утряски и усушки для подготовки эффективных мероприятий на ближайшее время.

Источник

Для начала пару слов об исследовании, которое мы будем освящать в ближайшие месяцы.

Первоначально, это было исследование методик управления персоналом в кризисный период организации. Однако, в процессе, когда осознался масштаб катастрофы, направленность исследования и, соответственно, всей работы скорректировалася в сторону стратегического управления персоналом в целом. И как-то так в результате получилось, что ничего нового открыто и не было, никакого велосипеда, просто логически обоснованные последовательности для разных ситуаций.

Я долго думала, как рассказать Вам обо всем, что мне удалось вынести из проводимого исследования и пришла к выводу, что будет нагляднее всего описать как именно происходит участие в исследовании, что происходит в процессе и какие выводы мы из этого можем сделать. Пойдем от общего к частному, начнем с локалки и того, что я о ней поняла и стремлюсь рассказать Вам.

А работу с любой организацией, независимо от формы собственности, системы налогообложения и численности штата я начинаю я с ознакомления с действующим локально-нормативными актами, с типовой формой трудового договора и состоянием личных дел, трудовых книжек.

Тезис: хорошо построенная система локально-нормативных актов позволяет относительно быстро наладить систему работы для всей организации в целом и для каждого подразделения в частности.

Пошагово ознакомление и работа выглядит так:

1. Берем всю имеющуюся в организации локально-нормативную документацию и смотрим.

Если она утверждена более двух лет назад – устарела (морально и законодательно). Скорее всего, что-то можно объединить, что-то добавить, что-то просто переработать. В процессе выстроения четко регламентированных отношений моделей «Человек-Организация», «Человек-Работодатель» сформировался вполне четкий список того, что должно быть на предприятии:

В результате, все эти документы должны точно показывать график работы (продолжительность смен, рабочего дня, перерывы для отдыха и питания, сокращенные рабочие дни и прочие временные частности), связи внутри организации как в разрезе подразделений, так и в разрезе должностей, все особенности оплаты труда, охраны труда, техники безопасности на рабочем месте (в офисе тоже нужно), политики конфиденциальности.

Если проще, работник должен точно знать, когда и что он делает, к кому в случае чего идет и что и сколько за это получит.

Отдельно отмечу, что этот список функциональный, с тем, что требует законодатель только перекликающийся, хотя большая часть необходимого там есть. Если Вам будет интересно, я составлю отдельные рекомендации по составлению каждого документа с подробностями и частностями.

2. В процессе пересоставления локалки и до начала ознакомления с ней работников я проверяю трудовые договоры и правильность заполнения трудовых книжек.

Во-первых, сейчас есть четкие требования к содержанию трудового договора. Чаще всего, у организаций ничего не значащая отписка на три листа, то есть их приходится полностью пересоставлять. Поскольку перезаключать несрочный трудовой договор нельзя, мы составляем дополнительное соглашение к трудовому договору, где стороны соглашаются изложить договор в новой редакции.

3. Личные дела. Веду сама и всем советую вести.

Личное дело, по сути, это папка с документами по конкретному сотруднику. Нигде нет четкого списка, что нужно туда класть, но все хором советуют одно и тоже: кладите туда копии документов, оформляйте журнал учета. Копии документов лучше класть, чтобы не потерять оригиналы.

Это, на мой взгляд дичь, причем полная. Потерять из любого другого места вы его тоже можете. В личном деле должно быть, по-моему: личная карточка (форма Т-2 – она служит сводной таблицей информации о работнике), экземпляр трудового договора, должностной инструкции (если она отдельно), медицинские справки и заключения, если они требуются, больничные листы, которые оплачивались работнику, записки-расчеты при предоставлении отпусков, заявления работников, все дополнительные соглашения к трудовому договору, какие были за время работы, справки с предыдущих мест работы, если есть. При увольнении работника все дополняется копиями справок с отметкой о получении, документом, определившим увольнение (дополнительное соглашение, заявление и пр.), заверенной копией трудовой книжки на день увольнения. Копия трудовой книжки нужна, чтобы в случае чего наглядно показать, как именно она выглядела, когда вы отдали ее в руки работнику.

О копиях документов (паспорт, СНИЛС, документ об образовании и т.п.), которые так любят запихивать в личные дела. Для меня это – нагон объема. Ни разу, друзья, ни разу за все годы практики я не воспользовалась этими копиями. С некоторых пор я храню их в электронном виде (если автоматизирован кадровый учет – в программе, если нет – просто в на компьютере), но в личном деле на бумаге они бесполезны.

Сотню раз сказано, я тоже скажу: трудовые книжки не хранятся вместе с личными делами!

У меня для этого есть трогательные конвертики 16 х 11 см – намного удобнее вечно слетающих бумажек или просто хранения в куче.

Еще совет: журналу учета движения трудовых книжек быть! С его помощью тоже много интересного можно вспомнить, доказать и узнать.

Трудность заключается не только в том, что все это нужно разработать, пересоставить, проверить в непосредственной связи друг с другом, но и в том, что это все надо грамотно ввести.

Обычно я провожу встречу с работниками, где рассказываю о вступлении нового регламента в силу, коротко рассказываю о ключевых изменениях и отвечаю на вопросы. Или все тоже самое делают руководители подразделений, руководитель организации и др.. Затем работники приглашаются для личной беседы, в ходе которой они получают ответы на все оставшиеся вопросы, подписывают обновленные документы и все прочие подобные операции. Важно никого не торопить: пусть читают столько времени, сколько потребуется и задают любое количество уточняющих вопросов. Важно, чтобы работник понял все нововведения, даже если будет ими недоволен.

А потом начинается процесс отстойки всего, что мы так лихо ввели. В процессе обязательно выяснится, что что-то не учли, не додумали, позабыли. И по ходу пьесы дорабатываем необходимое. Корректируем то, что всплыло. Таким образом, за пол года мы приведем работу организации к системе. Ключевое, что следует помнить: нельзя давать поблажек. Стоит ненадолго на первых порах отступить от разработанной системы и все решат, что это несерьезно и можно не выполнять.

Особенно это важно в застойных организациях, где много лет управляли больше работники, чем начальники.

В результате пары месяцев интенсивной работы мы мутим в организации воду, вскрывается и всплывает масса всего нового и интересного, но в итоге все стабилизируется (проверено).

Пока все отстаивается мы приводим к полному соответствию с требованиями законодательства выплаты заработной платы, отпуска и взаимодействия с фондами.

Самые частые ошибки (против логики и закона):

1. Аванс.

Законодатель в трудовых отношениях такого не понимает, исключая договоры ГПХ. Есть заработная плата. Можно платить в равных долях, можно 40 % от ставки, но никаких «аванс 3000 рублей и хватит». Это плохо и не логично. Даже одному человеку не выжить на 3000 рублей в течение двух недель, а если это целая семья, которая на эти деньги должна жить (семья из человека и кота тоже считается)? И да, заработная плата за первую половину месяца облагается НДФЛ. Но крупным организациям все равно, когда платить налоги, а небольшим предприятиям может оказаться даже удобнее платить НДФЛ в два захода. Поначалу будет неудобно, но в результате все, кого я принудительно перевела на расчет за первую половину, согласились: так действительно проще и удобнее.

2. Расчетные листки.

Я о них уже писала и лично я считаю, что их нужно выдавать. Мне удобнее всего в трудовом договоре отдельно отмечать, что они выдаются в день выплаты заработной платы за вторую половину месяца посредством отправки на электронную почту example@example.com.

Их наличие позволяет работнику точно знать, что было начислено, что налогом обложено и не создает впечатления утаивания информации, что важно при введении большого количества изменений, как в нашем случае.

3. Отпуск в режиме «вотпрямщас».

Никогда я не иду на встречу работникам, которые просят «очень срочно вне графика дать недельку оплачиваемого – форс-мажор». Законодатель обязал работодателя выплачивать причитающееся не позже, чем за три календарных дня. Штраф за это нарушение не малый. Хотите срочно – за свой счет. Хотите из ежегодного оплачиваемого – через три дня, милости просим.

4. Взносы.

Работодатель страхует работника с момента его приема на работу и еще месяц после его увольнения. Начислили зарплату, исчислили взносы, заплатили, отчитались. Только в таком порядке. Иначе начинаются всякие неприятности вроде инкассовых арестов по счетам, поступающие требования об оплате, вызовы в ФНС, а это в принципе не приятно, к тому же могут начислить пени или оштрафовать. Если начали приводить в порядок кадровый учет и управление персоналом, озадачьте бухгалтера сверкой с фондами – это сложно только первый раз, потом уже привычно.

5. Орать, вздыхать, закатывать глаза на вопросы работников.

Это для Вас все, что Вы придумали логично, стройно и понятно. Ему такая ерунда вообще не интересна и как ее применять он еще не понял. Отвечайте нужное количество раз, даже если бесит. Объясняйте, пока не поймет. Пепелац не полетит, если пилот его не понял.

В целом, могу сказать, что все это не просто и для составления и внедрения регламента нужно представлять как в компании течет информация, а старая и неприменимая версия такого представления не дает. Однако, Вы всегда можете побеседовать с работниками (если это не основное место работы), посмотреть несколько дней на их работу и для начала этого окажется достаточно. Если в процессе составления появляются идеи и вопросы, спрашивайте всех, до кого дотянетесь – так легче с первого раза придумать так, чтобы все заработало.

Все это может показаться слишком сложным и бессмысленным, однако, ответственно заявляю, у всего этого действа есть экономическая выгода. Два-три месяца потребуется работникам на адаптацию в новую систему, еще месяц на критику и тяжелые вздохи в сторону «глупого начальства», а потом не слишком глубокий финансовый кризис исчерпает себя сам, а оборот начет расти, создавая прирост прибыли.

Локально-нормативные акты – обязательные документы на предприятии. Их составление ради наличия – занятие бессмысленное, неприятное, отнимающее уйму времени и уничтожающее желание работать. Используйте обязанности с толком

Источник